【管理培训案例合集】五步对话路线图——采取实用的方法以取得成效

“并非大家不够尽力。但无论接到什么任务，我们常常至少落后一周。”

约翰就职于一家手机和其他设备的应用软件开发公司，这是一个不足50人的小公司。约翰刚接手了一支颇有才华的设计团队，但是他们无法在最后期限前完成工作。如果熬夜和肮脏的咖啡杯是家常便饭，那大家显然还是蛮拼的。

“我知道我的部分工作就是改变这种状况，”他告诉我们，“我需要对此做出评判。可除了鼓舞士气和让他们工作到很晚，我真的不知从何下手。”

假设你处在约翰的位子，你需要和新的团队开展一系列谈话：他们在做什么，怎样做才会成功，以及他们总是拖延的原因。为了确保谈话顺利进行，我们鼓励你在准备过程中关注五个步骤：开启讨论、弄清原因、促成方案、达成共识、总结讨论。为了获取连连战果，你需要展开每个一步骤。

可是，你说请等等。你和约翰一样都忙着要把一切搞定，从未提前想过和员工面对面交谈。这种情况绝不少见，许多领导者常常轻视、缩减甚至跳过个别步骤，而不是完整运用这五步沟通守则。让我们看看可能发生的三种场景。

场景一，直接跳到解决阶段：约翰可能会说：“我想和你谈谈某某项目。咱们已经落后一周了，要做些什么以便回归正常轨道?”我们打赌你肯定发现他忽略了“弄清原因”，而直接跳到了“促成方案”。或者，约翰说“我们在某某项目上落后了将近一周，我想和你讨论一下这事儿。”反过来，团队成员可能会回答：“我来说说我打算怎么做，我已经想出办法了。”这种情况是，约翰的组员直接跳到“促进方案”，而忽略了“弄清原因”。

再次重申，这种行为屡见不鲜。我们在日常评鉴中发现，50%的基层领导者都会跳过这一步骤。当他们直接奔向解决方案时，他们就无法了解事情的来龙去脉，也失去了让他人参与的机会。另外，他们的解决方案也更可能没抓住问题的本质。

场景二，忽视他人的好点子：约翰或许会说：“为了按期完成项目，我们要考虑一下流程的效率。我的一个想法是……”换言之，约翰的做法忽略了(或未能充分利用）团队其他成员的好想法，因为他没有确认问题和潜在的原因。他只是一个劲儿推出自己的方案。同样，这也并非个案，参加评鉴的基层领导者通常喜欢用自己的想法，54%的人跳过制定方案步骤。这样一来，领导者剥夺了团队的自主权、参与感，以及对寻找解决方案的投入度。如果没有参与感，一个团队的精力和热情都会降低。但更重要的是，倘若领导者过分依赖自己的想法，就会形成连锁反应，极易扼杀诸如创新和持续改进这类重要的业务行动及举措。简而言之，假如仅有领导者提出改善型想法，只可能获得非常有限的改进成果。

场景三，过快而无法总结：领导者一旦阐明自己的观点，他们常常会略过“达成共识”这个步骤，直接进行“总结讨论”，这同样是错误的做法。比如，会议结束二三天后，约翰问某个团队成员：“资料在哪里?”不想对方反问：“什么资料?”约翰顿了一下接着缓缓说道：“就是你说的要给我的资料。”队员满脸迷惑地回答：“不是的，约翰，我是说你跟吉奥谈过之后我会把资料给你。”正如我们看到的，注重行动的约翰试图走捷径，而且他的三步骤谈话并没有产生多少效果。根据记录，43%的参与评鉴的基层领导者会跳过“达成共识”这一步骤。

所以，我们所讨论的内容可能有点违反直觉，但为了进行一次更快速、更富成效的谈话，你需要慢下脚步。花点时间计划你的谈话，以便你与团队交谈时能积极有效。这样的对话能让你避免改变对话流程走捷径，而让你能掌握全局。直到那时，你才能继续迈向一个真正可产生作用的行动方案。

现在我们来想象一下，约翰可以如何把全部沟通守则融入其团队谈话当中。

开启讨论：第一步，约翰宣布会议议题及其重要性：“各位早上好。我要谈谈某某项目，此项目已经落后预定计划一周。基于两个原因我们必须让它重回正轨：一是这个项目来自我们的一个最大客户：二是如果我们再次延误的话，其他项目的时间也会被打乱。我想和大家讨论一下为什么我们总是延误工作?”

弄清原因：下一步，约翰需要了解发生了什么。为此，他得扮演伙伴和侦探双重角色：“大家认为我们为什么会落后一周?是什么阻碍我们达成目标?”约翰提出这些问题时不带强烈的情感或埋怨。然后，他会做多数经理不做的事：聆听。根据自己所听到的，他可能还要问一些关于如何完成工作的问题，以及仍有哪些事项是员工担心无法处理的。他也许会根据自己的经验共享某些信息，然后继续聆听。如果约翰发现了阻碍团队前进的壁垒，比如缺乏组织其他部门的支持等，他会提出来。“弄清原因”这一关键步骤有助于约翰从更实际的角度，深入了解自己团队的工作。

促成方案：“很好，我明白了。我们的延误是由于团队间的工作交接以及版本控制。我们该如何改善?该如何恢复工作进度?”这里，聆听又是关键所在。一旦约翰确定发生了什么和发生的原因，他就可以拟定前进的计划。约翰的任务是鼓励队员分享自己的想法，并根据澄清的状况为团队筹划下一步骤。这里应该采取对话形式，他还应该聆听行动项目并记录在日程表上。

达成共识：这是每个人做出承诺的一步。“所以，我们的计划是：简负责处理格式，杰森负责生成报告。另外大家一致同意，由我负责到营销部找人以书面形式给我们反馈情况——这在过去一直是个大问题。所有事情务必在周五前完成。大家清楚了吗?”这一步对于执行新的行动计划必不可少;达成的协议必须明确，要附上时间期限，并以书面形式呈现。否则，当你的团队在下次会议上完不成项目时，你便只有抓狂和茫然无助的份儿了。

总结讨论：约翰需要快速简要地总结谈话。聪明的做法是让另外的队员来完成这件事：“艾莉森，你是项目主管，你能不能总结一下以后的步骤，重新确认大家是否做好了准备。”最后，约翰需要检查团队的整体状况：“好了，大家觉得怎么样?有没有忽略了什么?我们能否让这个项目重上轨道?”