【管理培训工具合集】遴选最佳人才——提出行为性的问题

实际上，今天世界上的每一份工作，面试依然是最关键的决策工具——包括你打算聘用的人。面试很普遍，所以很多领导者都会想当然，他们认为自己善于判断人的性格，笃定自己不需要正规培训。残酷的是，事实并非如此。在对数百名招聘经理的一项研究中，我们发现几乎半数以上的经理在招聘决策上花的时间不足30分钟——比定一个比萨或观看钟爱电视节目的时间还短。令人惊讶的是，44%的招聘经理依靠直觉做出决策。这种过分自信导致了这样的自夸：只需10分钟，我就能了解一个应聘者，或者能立即提出很妙的面试问题。最终,超过50%的招聘经理从未接受过任何正式的面试培训，这简直糟糕透顶。接受过正式培训的领导，才更可能信心十足地做出正确选择。

行为的最佳预测因素其实就是行为。收集某人行为(和经验)的证据越多，就越能做出有效的聘雇决策。在面试中，你的大部分证据都来源于应聘者过去的行为。不过，人力资源部门常常会在招聘流程中增加模拟测试，以便获得更多的面试资料。正如我们前面提到的，领导者经常会问假设性问题，认为这可以测试应聘者的智商。不幸的是，这类问题的预测性能很差。譬如，让应聘者解释良好的团队合作，肯定和你听到的他作为团队成员的实际经历相去甚远。研究表明,基于行为的面试,比松散地提出“如果是你会怎么做?”这类问题的面试有效16倍。‘把问题的侧重点放在与空缺职位相关的行为上，可以避免另一个麻烦：假设性问题和那些与特定工作无关的问题往往违反了多条聘雇法规。

只问能从应聘者过去的行为中得到丰富答案的问题，这件事非常重要。以下的样本问题针对三个领域:以客户为中心、建立伙伴关系和推动结果。

以客户为中心

1.谈谈你为更好地理解客户需求与关注而收集信息的一次经历。那些信息起作用了吗?

2.请叙述一个你向客户过度许诺某事的例子。结果怎样？

建立伙伴关系

1.讲讲你和团队以外人员合作并使自己和他人获益的一个实例，请详述细节。

2.回忆一下部门里与你共事并夸你是优秀合作伙伴的某个人，那位同事是怎么说的？

推动结果

1.实现所要求的工作目标并不总是那么容易。请描述你设法完成的一个有难度的目标,说说它的难点。

2.谈谈你对团队或业务部门的表现非常满意的一次经历。那些成果是如何获得的？

本篇内容节选自《领导力的精进》