人才发展官职涯成长指南

白文静

DDI资深教学设计

 

首先要思考组织的发展，组织现在的战略目标是什么，对于管理者有什么样的要求和期待。比如，打江山和守江山对于管理者的要求就不尽相同，不同行业对于领导者的技能要求也不同。

在DDI《中基层领导者十年领导力解码》白皮书中，就展示了不同行业的能力储备不同，比如推动创新这个能力，在日常消费、服务业、材料这三大行业的中基层领导者能力中排名前三；而金融、汽车、信息技术、制造业，推动创新的能力则排在末位。

回归组织管理的基本实践，确实并不是所有行业、所有职位类别都需要创新。根据行业、 组织以及职位性质的不同，领导者所需要关注和发挥领导力的侧重自然也有所不同 。虽然我们经常听到大家都在喊「创新」的口号，但事实上有些行业、组织或是职位所真正需要的，可能并不是创新，而是应对环境变化的持续改善和变革。

那么另一方面，有没有一些通用的管理技能，无论什么组织、什么发展阶段都需要的呢？有！

一线的管理者大多数是从优秀个人贡献者因为卓越的表现而提拔上来的，对业务非常熟悉，对管理的理解和认知每个人千差万别，拉齐一线管理者对于管理的基本认知，有些基础的能力是必不可少的，比如沟通、绩效管理、授权和辅导下属。

沟通就很好理解了，无论是优秀个人贡献者还是管理者都离不开沟通，是个基本盘。

既然作为管理者了，你盯着的就不是自己一个人的绩效，而是需要向过程要结果，那么，如何做好绩效管理就必不可少了。

再者，组织和团队的成功都依赖于「人」，因此对于领导者而言，帮助团队成员成长和发展是管理工作中必不可少的部分。这一过程想要取得效果，既要给予团队成员成长的空间，意味着要做好「授权」；又要帮助成员们具备做到最好的能力——意味着领导者也要做好「辅导」工作，两者不可偏废。

陈佳懿

科锐国际人才发展总监

 

以科锐这次的「新手管理者挑战赛」项目为例，基本做到以下三个要素，就能够很好地避免这个问题。

第一，产品为王。无论是做什么项目，有没有一款好的学习产品，这是一个大前提。什么叫好的学习产品？就是有针对性，针对管理者岗位/组织需求，帮助他们解决管理难题。

第二，物以稀为贵。本次的项目也是采用了选拔制，只有一部分的人能够参与到培养-晋升中来，由此创造了竞争的欲望。

第三，游戏化设计。相比线下，线上培训的周期更长、内容更多，因此我们设计了游戏通关的形式，比如奖励机制、排名机制，让学员觉得不是一个人在学习。

白文静

DDI资深教学设计

我从教学设计的角度再分享2个点：

（1）报名积极的原因是什么？比如：

• 看到别人报名了，不报名显得不热爱学习？
• 项目名称看着挺有趣的，感觉挺好玩？
• 学习内容好像跟我工作关系很密切，应该蛮有用？

• 学习太枯燥？全程讲理论，听不懂，跟不上？
• 工作太忙，顾不上？
• 宣传＞实用，不贴肉，实际工作用不上？
• 同伴之间互相比烂，没有正面氛围？

先分析原因，再思考：教学设计的改善点在哪里。从教学的角度，要注意以下四点：

• 相关性。当天的学习内容要与作业相关，不相关答题就很累。

• 多样性。整个旅程的设计中，我们会结合不同的内容设计不同的作业，有简答题、有使用工具的表格题；有跟工作相关的题，也有跟工作不那么密切的生活题。比如，在领导力精要中，我们会设计一个“家有青春期孩子”的题目，这一天的作业就非常的欢乐，大家讨论也非常热烈，看似这样的题目跟工作相关性没那么大，但是技巧是相通的。

• 便利性。大家知道福格模型 B=MAP，便利性本质上是降低Ability。学员无论是学习、做作业的操作都要便利，比如现在大家都习惯用微信，那么我们的学习任务和作业都通过微信，就避免了学员还需要下载一个APP这样的麻烦，尽可能站在用户的角度减轻操作负担，降低行为发生的Ability。

• 层次感。每天的任务都是一个阶梯，从看课程视频（不需要花费很多力气），到小练习考察一下知识点的掌握（花费一点点力气），到应用（花费比较多的力气）；整个学习旅程又是从每天的小应用到综合的情景模拟应用再到结合自己实战的应用，层层递进，一步步加大学员的投入度和参与度。

此外，还要考虑运营设计，如何营造正面的学习氛围？积分和督学等运营手段组合拳如何打？等等。有兴趣的伙伴可以参考《数字化学习运营官》这门课程。

陈佳懿

科锐国际人才发展总监

 

这点科锐特别有发言权。这次项目实现了60%的晋升，并且下属的满意度高达93%。离不开以下3点。

• 清晰描述现状，定位基准线。项目中我们应用了很多数据去证明成效，包括前期的测评数据，到学习中的过程数据，对现状越清晰，合理使用一些工具，就越能有效评估项目的有效度。

• 适配课程内容，创造应用场景。在项目中，英跃®团队有帮助设计一些应用题，让学员代入解答；还有情景模拟，我们自己也会撰写案例，追踪学员应用，这些都是在看大家在一些场景中有没有把所学转化为技能。

• 多维度追踪业务+发展成果。一方面，用业绩/运营数据去追踪；另一方面，我们也会做管理质量的追踪，比如360测评，以及团队发展情况、留任率、工作满意度等等。

白文静

DDI资深教学设计

第一，以用为始，设计项目旅程。

众所周知，用是发展的最终目标。那么，在项目设计的阶段就需要思考的问题是如何“以用为始”。

带着问题来，和不带问题来，不仅从心态上不同，在实际学习的成效上也会有差异。

所以，在项目设计中，如果员工自己有问题，带着问题来最好。但是大多数的学员不仅没有带着问题来，甚至意识不到自己有问题，自我感觉非常良好。那么，考验教学设计的地方就来了。如何让学员意识到问题，一方面是通过测评，比如英跃®每个能力的能力诊断，当然还有一些其他的测评，比如360等。

另一方面，就是像我们这次在给科锐的项目做设计的时候，我们就在前期设置一个环节，学员需要明确自己的管理挑战，这个环节不是一个简单的问答题，让学员自己写。而是通过有画面感的问题场景，让学员有共鸣。

第二，及时反馈，观察行为改善

无论是项目执行中，还是项目执行后的应用，学员都需要有及时的反馈。

比如，这次科锐的项目中全程顾问1对1给反馈，能够根据每个人实际的管理问题，学习后的应用计划给出具体的点评，这对于学员的积极性和行为改变效用是非常大的。

第三，翻转课堂，跟进应用成果

最后，但也同样重要的点，就是留出时间和机会，让学员去应用，光学是不够的，在不断的应用中会发现新的问题，通过线下的翻转，将这些问题进行答疑和反馈，才能更有效地将所学的知识深化、内化。

陈佳懿

科锐国际人才发展总监

 

科锐一年有两次晋升周期，我们会明确一个整体选拔的时间点，选拔出来的后备人才会进入12个月的培养周期，制定发展计划让他们尽早进入管理岗位。在这个过程中，有四件事是比较重要的：

• 第一，明确员工发展。与员工沟通的重点是发展，包括个人的发展和企业的发展，这是一个比较大的前提。

• 第二，分清潜力和准备度。前期我们会评估员工的潜力和能力，在晋升的时候，则会考量准备度。对于一线管理岗，他是否足够胜任了，这点要和他的主管、业务线建立清晰且共同的认知。

• 第三，明确员工发展规划（IDP）的具体内容。员工不怕此刻没有晋升，怕的是公司没有为我的晋升做好规划。明确对于员工走上管理岗乃至更远的规划，公司及HR会给予怎样的支持，同时员工本人需要付出哪些实际的行动。

• 第四，员工和组织需共同努力，实现目标。始终做好文化宣导，企业和员工要双向奔赴、互助共赢。包括上任新岗位后，要多次反复沟通现岗的关键任务和发展计划。

白文静

DDI资深教学设计

 

作为企业的人才发展官，要明确的一点是落选不是目的，发展才是。这次虽然落选，但是未来还很长远，如何明确管理者未来如何做？企业给予哪些支持？如何结合管理者的实际工作找出发展和应用的机会，这才是我们应该思考的问题。

其次，从情感态度上，换位思考下，如果你是那名落选的员工，你在得知落选时，是怎么想的？想明白这个问题，沟通可能就更容易做了。无外乎两种情况：

第一种，员工知道自己能力不够，说不难过或者不在意那是假的，如何运用同理安抚情绪？

第二种，员工不知道自己能力不够，不仅难过还会有质疑，如何运用数据，让他知道差距就很重要了。你在项目的过程中如何留存数据，如何在发展后分析数据、解读数据，就很必要了。

陈佳懿

科锐国际人才发展总监

 

对于刚进入这个行业，或者有志于从事人才发展的同仁，我可以从做什么和不做什么两方面分享：

「Do」

• 向外看：跟咨询公司学经典/前沿的课程体系/能力模型
• 向内看：跟自家业务探真实的管理挑战，辅助翻译成人才挑战，提供适配的解决方案
• 抓重点：做精不做多，连点成线搭闭环

「Don’t」

• 忌远离业务，不能共情业务，亦或是被业务带节奏
• 忌盲目时髦，被“热点”带节奏，忽视适配性
• 忌自嗨，不能带来业务价值的项目再精彩也是徒劳

对于企业发展而言，关键人才的储备至关重要。如何从心态和技能两方面提升人才准备度，赋能企业成长？

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