四类中国领导者的成长之路，任用建议和班子搭配

2021年，DDI汇集过去10年间在中国所积累的40万条领导力大数据，发布了“中国领导者十年领导力图鉴”。在图鉴中，有一项关于领导者类型的分析十分耐人寻味，也引起了许多业务高管和HR领导者的热烈讨论。因而，我们从一次次智慧碰撞的讨论中，也得以总结出各类型的领导者如何培养、任用，乃至搭班子的种种思考。

类型一：务实型领导者

务实型领导者的个性特点往往是对事很严谨，对人不敏感。相比于在人群中穿梭，他们更喜欢将精力投注于确保事可以落地。他们的个性决定了其天赋所在，因而务实型领导者往往在其成长历程中最容易练就推动战略执行的能力，以及对团队进行授权和赋能的能力。

在其职业生涯中，他们也往往是因为对理顺流程有功绩，以及建立起干实事、重落地的口碑，而一步步走上了领导者岗位。

务实型领导者的最佳任用场景在于降本增效、运营效能优化，以及为团队做扎实的赋能。

最不适合务实型领导者的任用场景在于将其任命为弯道超车业务的领袖，期望其创新破局，险中求胜；务实型领导者也不适合在初创业务或逆境中充当为团队画饼充饥的角色。过于严谨务实的他们不那么容易让思绪飞越眼前的现实和困难,去构建出如同空中楼阁的蓝图。

建议：如果你是务实型领导者

1.空降需谨慎。务实型领导者往往是实干家，而其实干根植于对业务流程，乃至细节的理解。空降到新的组织，或是空降到组织内的新岗位，可能导致自己赖以生存的流程敏锐度不复存在。重新熟悉业务，并成为接地气的实干派，可能需要大量时间。

2.提升影响力。将实干化为成效，除了实干本身，还需要有横向的影响力。在多年的研究和见证中我们发现，达成务实型领导者最终成就的一大因素，就在于其擅长在协作中发挥影响力，赢得跨部门支持，让其实干的价值在组织内最大化。

建议：如果你的组织任用务实型领导者

1.最忌逼其速成，最需给其耐心，建立组织认同。不要期待务实型领导者快速出成果，他们慢工出细活的过程需要组织以耐心作为支持。对于CEO和直属上级而言，更需要在这个业务板块建立长期主义的氛围，让“慢工出细活”成为组织内普遍认同的价值导向，而不能仅仅依赖终有一天会耗尽的耐心。

2.推其主动协同，构筑进退同盟，败则拼死相救。正由于务实型领导者对事的兴趣远高于人，上级更需提醒其主动与各个利益相关方打交道，促进其好好思考“同盟”这个可能在其雷达之外的概念。尤其是需要慢慢撬动组织变革的时候，当务实型领导者撬动组织变革时，一群“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的同盟至关重要。

类型二：创新型领导者

创新型领导者的个性特点是遇事多主意，人前爱表达。他们往往有较高的好奇心和进取心，同时喜欢社交，乐于表达，尤其喜欢与不同的人畅谈自己的新奇想法，让自己的思考和洞察被人看见。他们的个性决定了其天赋所在，因而创新型领导者最易练就战略思考能力、另辟蹊径的创新能力，及沟通影响能力。

在其职业生涯中，他们也大概率是因为曾给业务带来新思路，逐步建立起创新者的名号，慢慢走上了领导者岗位,同时在创新上被人们寄予厚望。

创新型领导者的最佳任用场景在于为业务出谋划策，不受束缚地畅想未来的蓝图，或是去宣传其所构想的蓝图，而最不适合创新型领导者的任用场景我们称为“两个一杆”。

1．不要期待创新者“一杆进洞””。“一胜九败”是创新的天然属性，指望创新者百战百胜只会让创新者迫于压力，去走寻常路。

2．不要期待创新者“一杆到底”。我们常会担心创新者光说不练，因而将能否亲手兑现其畅想视作对创新者的考验。但事实证明，畅想和兑现是两种截然不同的能力。有创新的想法已然难得，好的想法之所以没有干成，很可能是因为逼着创新者去干其根本不擅长的执行。

建议：如果你是创新型领导者

1.不做孤注一掷的豪赌式创新。创新型领导者应深知创新往往败多胜少，败中求进是不可跨越的过程，因而须给自己创造容错率，切忌将业务和生涯都押宝在一次创新的成败上。想赢怕输的心态，可能已偏离了创新的正轨。

2.成为“懂业务”的创新者。创新不止要天马行空，也要兼顾业务的现实。多年研究和见证我们发现，最终成事的创新型领导者对于行业和业务的理解都非常深刻。他们时而走近业务，时而抽离，时而躬身入局，时而鸟瞰全局，从而取得了视角的平衡。

3.勿在实干端接招太多。创新型领导者很可能在现实中遇到不少压力，而不得已从出谋划策变身披挂上阵，因而创新型领导者平日游走于人时，就要注意卸下这种压力，把兑现想法的皮球提前传给合适的人。

建议：如果您的组织任用创新型领导者

1.助其搭建班子，避免逼其执行。为创新型领导者搭建合适的班子，让善于谋划和执行的角色可各司其职，相互配合。

2.如遇画饼过度，适时从旁提醒。创新型领导者往往画饼能力较强，易出于热情，导致画饼过度。这是创新型领导者压低自己容错率的时刻，也是在组织内为自己加压和树敌的时刻。创新型领导者易忽略这一问题,因而很需要上级的从旁提醒。

3.如遇组织变革，借力助其减压。肩负驱动变革使命的创新者是压力最大的创新者。此时对于CEO和直属上级而言，需使用调绩效、调架构等管理手段，想尽办法为创新者减压或转嫁压力。

类型三：建设型领导者

建设型领导者的个性特点是对事有冲劲，对人不敏感。他们往往有激情、重结果,对完成使命有高度的紧迫感他们敢于作为，不在意细节，也不太有人情世故的牵绊，所以建设型领导者更容易杀伐决断。建设型领导者的个性决定了其天赋所在，因而在其成长历程中，最易在业务的拼杀中练就商业嗅觉，也容易练就一脚油门踩到底，强势推动变革，推动实现结果的能力。

在其职业生涯中，他们也大概率曾有开疆拓土的战功，而一路迈上领导者岗位。他们的成长和升迁，大多伴随着旁人对其能带来结果的寄托与信心。

建设型领导者的最佳任用场景在于为新业务开疆辟土，或是主导后进业务的弯道超车。

最不适合建设型领导者的任用场景是将一个对外的角色转而用至对内，去负责对精工细作要求更高的精益运营；或是需要忍得住寂寞，让时间与耐心慢慢出成果的团队赋能。

建议：如果你是建设型领导者

1.莫高估“执行力”。建设型领导者很容易高估自己的执行力，然而建设型领导者所擅长的其实是“行动力”而非“执行力”。所谓“行动力”是遇事第一时间响应，并调集团队与个人的激情去踩下冲刺的油门。而领导者的“执行力”则是为实现目标绘制蓝图，塑造环境，让团队的执行得以顺势而为。激情四溢的建设型领导者不应高估自己对执行的运筹帷幄，且须时刻提醒自己莫忘为团队塑造有利条件，减少战斗伤亡。

2.看准资源关键人。由于建设型领导者在人际端牵绊少，在推动结果时也可能忽略其他人手中是否有让自己事半功倍的资源。这往往让自己和团队陷入苦战。

建议：如果您的组织任用建设型领导者

1.勿放战狼入羊群。倘若将建设型领导者放入中后台部门维系稳健为主的日常运营，而又鲜有亟待突破的变革与改进点，那么，建设型领导者开疆拓土的战斗欲必然无处安放。很有可能在不经意间，反而因化学反应与一片和谐的周遭格格不入，形成内耗。我们的经验中，不少组织的内部政治其实并非政治本身，而是班子错搭的化学反应。

2.只以结果论英雄。在建设型领导者的眼中，公平就是只以结果论英雄。这种简单而纯粹的结果导向是建设型领导者最喜欢的环境。而作为CEO或上级领导，严明奖罚，并且不轻易改变考核方式与游戏规则（即使是朝向对建设型领导者有利的方向改变），也是对建设型领导者的一种尊重。

3.适时提醒勿单干。建设型领导者人际牵绊少、敢于踩油门的特点，也容易让他们忽略哪些合作伙伴可以让自己事半功倍。CEO或上级领导可能需要适时提醒，并时不时为建设型领导者攒局。

类型四：组织型领导者

组织型领导者的个性特点在于行事严谨，待人细腻。他们往往喜欢与人打交道，且人情练达；关注细节，思考缜密。组织型领导者的个性决定了其天赋所在，因而组织型领导者在其成长历程中，最容易练就塑造环境和土壤，让执行顺势而为、让变革应运而生的能力；同时组织型领导者往往游走于不同人之间，穿针引线沟通协调，容易练就较强的影响力。

在职业生涯中，他们始终善于交际，左右逢源，很可能在变革期发挥过重要的润滑作用，或在团队中扮演着穿针引线的作用，因而一步步迈上领导者岗位。

组织型领导者的最佳任用场景在于充当润滑剂，推动变革，化解阻力，或是促进内部协同，凝聚团队人心。

最不适合组织型领导者的任用场景往往是让其专门制定业务战略，或是在并非依靠合作关系牵引、渠道拓展即可成功的市场上开疆拓土。

建议：如果你是组织型领导者

1.晋升快时更须谨慎。组织型领导者善于穿针引线，其根基在于人际能力。组织型领导者职业成长的危险时刻恰恰在于晋升快的时候，自己深度的业务理解是否能跟上步伐。

2.不断增进战略理解。同上所述，组织型领导者的人际能力是在组织中发挥正向作用，还是在创造低效社交甚至政治内耗，最重要的区隔点就在于其对企业战略的理解。

建议：如果您的组织任用组织型领导者

1.反复沟通战略意图。CEO与上级领导需要确保将战略意图沟通到位，并且不要指望战略意图的沟通可以一次性成功。这是一个需要来回校准的过程。

2.经常询问所需支持。穿针引线的组织型领导者人际敏感度大多较高，在善于感知他人的同时，组织型领导者也往往更能感受到自己是否得到的来自上级的关注与支持，因而CEO和上级领导应该经常询问组织型领导者其在推动变革、实现目标的过程中还需要哪些支持。此时他们所需的支持，其实未必仅是资源，还包括关注、理解与肯定。

本篇内容来自《成长期企业管理者领导力调研报告》