常见的领导力互动模式有哪些？

DDI观察了数以万计的领导者在常见互动情况下的表现。我们根据对主要互动行为的观察和评估，确定了一些常见的领导互动风格，虽然这些风格可能受情境影响，但是许多领导者的确像好其中的一两种。常见的互动模式都有其内在的优点和缺点。更好地了解自己的风格，你才能更好地利用自己的优势并控制潜在的风险。

你属于哪一类

问题解决者认为有必要代表对方解决问题。他可能会直接跳转到提出解决方案，或是简单地澄清形势然后确定解决方案。重点使用沟通守则中的“弄清原因”和“促成方案”原则，以便更好地了解对方的观点和思路。评估形势和提出看法时务必纳人这些因素。关注参与和提供支持，注意不要推卸责任。

询问者会问很多问题(通常是封闭式问题)。他特别偏重于描述实际情况，不太关注受感。对方当事人会时时感到在探照灯下接受考问，因此可能不愿意分享观点和想法。要在谈话中更加注重个人需要，可以通过基本原则里的维护自尊增强自信，分享观点传情达理，以建立信任和参与感。重点使用开放性问题来提高参与度。必须寻求反馈并提出自己的观点。

关系建设者往往更关注关系，而非讨论结果。他对其他人的感受相当敏感，可能无法处理谈话的实际需求。他也不太可能解决棘手问题，经常会混淆同理心和同情心。人们对谈话或许会感觉“良好”，但是很难找到解决方法或方向。要在谈话中运用互动守则进一步强调实际需要。在“开启讨论”阶段，务必清楚说明讨论的目的及其重要性。在“达成共识”阶段，确保提出明确行动并核查对方是否理解。

直言不讳者认为，每个人都希望把事情摆到明面上直接处理他对个人需求不太感兴趣，会快速搁置各种情绪反应或相关事情，他相信最好的方法是开放且诚实到“毫不留情”的地步。他凭借陈述事实和商业理念赢得众人对其观点或想法的支持。需要更加注重对基本原则的运用，特别是同理心和自尊心。要认识到别人不一定响应直接处理问题的方式，因此可能需要澄清与问题有关的实际情况和个人情绪。进入开放式小组讨论之前，请考虑在潜在敏感问题的一对一谈话中运用这些基本技巧。

怀疑论者无论是有意或无意，似乎都在质疑对方的意图。他喜欢尝试和测验，不太愿意探索新颖途径或替代方案。怀疑论者常常问一大串“为什么”。在别人眼中，他往往会以一种挑战的、过度悲观且很难接受新思想的姿态出现。需要多多运用开放性问题让他人参与进来。重点维护对方的自尊心，以便他响应提出的想法和意见，并乐意共同开发理念。可以运用分享观点和感受的基本原则来建立信任。激励者强调积极性和机遇。接受者也许会备受鼓舞、跃跃欲试，但他们的讨论最后总是缺少明确的行动和下一步计划。此外这些观点和想法没有受到公开质疑或挑战。谈话的积极性有可能掩盖内在技能和自信的缺失。

怀疑论者需要关注沟通守则中的“弄清原因”和“达成共识”步骤。“弄清原因”阶段有利于描绘所有(正面和负面的)细节“达成共识”阶段确保后续步骤的透明和责任。让对方参与其中根据需要给予支持，并彻底检查对方是否真正理解。

超然者避免在讨论中掺杂感情因素。虽然他非常中立，但每每会出现注意力分散甚或与队伍疏离的状况。此外，他的心思很难捉摸。这样一来，其他人容易误解他的意图或动机，并得出他对此似乎毫不在乎的结论。聆听、感谢，并以同理心回应他人的情感。运用“维护自尊”基本原则表明你重视他人的观点和看法。分享有助于对方更好理解你的观点。合作发展解决方案，并在“达成共识”阶段核查是否对行动和后续步骤意见一致。

妥协者大多需要对方带头发起谈话。他看起来和蔼可亲又坦率包容，实际上缺乏自信，还可能不愿意分享自己的观点或想法因此，他常常会错过表达自己观点的机会，逃避棘手难题，使问题悬而未决。要在“开启讨论”时明确陈述该次会议的目的和重要性。在“弄清原因”和“促成方案”阶段，提出自己的看法并使用分享基本原则帮助他人了解你的观点。切忌过度参与，还应确保以清晰的行动和结果总结讨论。

规划你的谈话

还记得那位和自己15岁儿子做一场困难沟通的领导者吗?做准备时，他使用讨论规划表协助自己仔细思考了那次重要的谈话。正如杰出演说家会预先写好演讲稿那样(要引用整句话还是一些要点)，杰出领导者也会规划他们的讨论。讨论规划表只需要几分钟就能搞定，但我们保证结果肯定令你惊叹!它会帮助你筹划在沟通守则的每一步骤应该说什么(以满足实际需求)，以及什么时候应该用上基本原则。我们希望它能成为你规划谈话时经常练习的一部分。

基本原则、沟通守则和讨论规划表共同演绎了优秀领导者的行为，帮助你把那些行为变成一种日常实践。我们不是说，生活中你要谈论的所有事情都需要制订计划。最终，你的脑袋会对谈话产生习惯性记忆，内化成本能地去运用这些技能而无须花心思特别关注。但是，就连高管也曾经告诉我们，当他们需要深思熟虑某次艰难谈话时(比如和表现欠佳员工进行有难度的探讨)，他们总会拿出讨论规划表。筹划谈话能确保他们直面问题，传递一些不讨好的信息，征求意见，做出适当反应并解决关键问题。这类谈话对于个人需求和实际需求都是一种互利共赢。

你需要练习

正如马尔科姆·格拉德威尔在他的著作《异类》( Outliers)中提及的，需要花 1万小时才能掌握一门技能。你不必费那么长时间来掌握谈话技巧，但你必须练习。有人说，软技能也是硬技能。(它们同样是你在工作、家庭和生活中运用的基本技术。) 掌握这些偶尔也被称为情商的软技能，其实就是领导者取得成功所能做的最重要事项。是的，千真万确!虽然智慧很重要，但它无法引领你走向成功。“情商之父”丹尼尔·戈尔曼认为，总的来说成功是 33%的智商加 66%的情商。不过如果只针对领导者，这个数字会有所变化。成功的领导者需要 15%的智商加上 85%的情商。

在你的领导生涯时期，你会有很多运用沟通守则和基本原则练习谈话的机会。有些人能比其他人做得好。敬请花少许时间想象一下，随着时间推移这些谈话所带来的影响，以及它们会如何影响人们评论你的领导力。你希望大家如何评价你? 也许你期待的是这样: 我，领导者；关于你的一分钟戏码；场景:公司的休息室；一位调查员进来和你的某个下属谈话。

调查员:聊聊你的上司吧。他属于微观管理者吗?他知道你的名字吗?

下属:你知道吗?我的上司从来不会把工作扔给我后就甩手不管，就算只是个拓展项目。他经常问我需要什么支援，或者问我有什么想法可以把事情做得更好。他非常了解我，了解我做的工作，了解我在意的东西。虽然他不会完全照着我的思路走，但他会征询我的意见。他会把实际情况告诉我，这真的很好。当他的决定影响到我时，他会做出解释我可能并不总是赞成那些决定，但至少我理解他为什么那样做。最重要的是，他让我觉得很受重视，而且完全有发展的机会。

调查员: 听起来他是个相当棒的领导!

下属: 你说的没错!

结束

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》