如何用好领导力测评数据？

企业在向内培养管理者时，可能会遇到很多情况，比如：晋升谈话、IDP制定、岗位调动，等等，这时候，如果只以工作表现论，往往面临维度单一，且可能不够客观。

这篇文章，将介绍一些可以在对管理后备的培训中使用的数据类型，以及如何利用这些数据取得更好的培训效果。

作为一名顾问，我鼓励客户在这个过程中征求更多有细节、生动的意见。虽然查看不同利益相关者群体的评分、评分之间的比较、自我评估都很有帮助，但在培训开始时，让一个人听到细节的评论总是会让培训的效果加倍。

任何能够洞察领导者思维风格、动机、偏好或潜力的工具都可能是领导力发展过程的良好开端。唯有持续的评估，才能不断修正发展的方向，以取得最佳的用人决策。

当探索业务/管理挑战背后的原因，如果仅靠研讨或观察提问，开放性会太大。

测评数据为管理者打开了反思的大门，作为“真相三角”中不可或缺的一角而存在，唯有通过自我、他人和客观科学的测评，才能挖掘“人”以及“问题”背后的真相，从而有助于管理者和培训部门设定现实、实用和富有成效的发展目标。

我曾与一些领导者共事过，当他们被要求分析自己的优势时，往往会例举一系列他们如何解决难题，或成功项目，而当被要求分享他们的挑战时，却很难说出一个。拥有数据来讨论、发现挑战，抑或帮助他们加强自信，对于领导力发展来说都极具价值。

曾经有一位高管告诉我，他最重要的发展目标是扩大自己的关系网。

然而，在行为评估和一些个性测评后，我们发现他的挑战并非是建立关系网，而是赢得支持和拥护。所以，他着重提升了影响力这项能力，尤其在分享目标、了解利益相关者的立场并寻求共识等关键行动上加以训练，在很短的时间内取得了一些可衡量的进展。

以下是一些经验之谈，可以帮助你在培训中使用数据时避免犯错误:

如果测评数据与自我认知不一致，不要认为它是“有误的”。测评要求管理者们诚实地（有时是不舒服地）审视自己，以求改进。许多管理者倾向于将任何与自我认知不符的测评结果视为不准确的。

但是，一个专业的教练/人才发展专家，应该指导管理者重新思考他们的“自以为”，或换一个角度看问题，才更有可能对他们产生真正的影响。

我曾与一位高管共事，他惊讶地发现，从不同的测评维度来看，他的人际能力时高时低。他因此花了一些时间探索不一致的原因，意识到在压力下，他进入了所谓的“暴走模式”，导致只关注目标，而忽略了人。有了这点发现，我们的辅导和培训计划的实施就更加水到渠成了。

最诚实的答案是：首先搞清楚，你设定的发展目标是为了实现什么。测评数据帮助管理者发现有待提升的领域，但是要注意，并非所有短板都要发展，要优先那些对业务有影响的能力。

例如，一个有很强的战略洞察力但没有能力带队执行的领导者，会给企业造成严重的损失。将需要培养的领导技能与关键业务指标联系起来，对于衡量投资回报率至关重要。

通过测评，帮助管理者们迅速开始反思具体的挑战，并制定有重点、可衡量的发展目标。如果你继续收集发展和二次测评的数据，就可以看到一个成功的人才项目是如何变现的。