敏捷型组织中HR的新角色与教学设计思路

随商业变革加剧，用学习焕发内生力量需求凸显。头部IP、混合式学习理念强势步入培训生态，承担共创学习、行动学习、促动教学的“师者体系”构建，成为新一轮企业大学竞赛焦点。

麦克里斯特尔将军是当年美军驻伊拉克特遣部队的司令官，这支特遣部队已经有四十年历史，可说是Best of the best——全球特种作战部队中的翘楚。

他们规模庞大、装备精良、训练有素，更是有用不完的资源。但是，面对“散兵游勇”的伊拉克基地组织，这支“常胜队伍”却失利了。为什么？

麦克里斯特尔将军后来总结，相较于基地组织的灵活，特遣部队是一支规模庞大的、机构化的、流程复杂的军事组织，层级森严导致了他们作战时指挥链条长、缺乏有效的信息共享和沟通协调，“组织深井”阻碍跨职能协作、个人英雄主义盛行。转型，迫在眉睫。

后来，他们以白板代替地图实时分析敌情，改变训练方式增加互信，充分授权“去中心化”，大大提高了团队的执行力。最后，就连干掉基地头子扎卡维的命令都不是麦克里斯特尔将军下的。

图片来源：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

这个故事告诉我们，当外部环境充满变化和不确定时，任何组织和团队都需要提升自己的应变能力，而网状的、高度赋能的组织才会变得敏捷、战斗力爆表。当下的商业环境，不正是像当时特遣部队所面临的一样复杂、多变吗？这个世界注定是越来越错综复杂的，因此，调整自己的组织结构和管理模式来适应各种变化就显得尤为重要。而想练就像特遣部队一样敏捷的组织，对于团队成员和领导者都提出了新的要求。

未来的组织，不再需要包打天下的大英雄来担任，而需要园丁式的领导者，他们更懂得赋能，会把团队成员都培养成有领导力的人。

研究数据表明，那些选择赋能协作，将领导力发展下沉到基层管理者的企业，其业务表现平均4.2倍优于那些只聚焦高层管理者发展的企业。

海尔的人单合一，华为的财富与权力共享，对饿了么生存壮大起决定作用的“地推铁军”，都是赋能协作的典型成功案例。但要真正炼成赋能型的组织，不单是赋予一线岗平台机会和决策/行动的权力，更要赋予其知识和能力。其间，HR的角色也发生了改变：不仅要是企业的「合作伙伴」，还要成为「预期者」——

• 借用分析提前预测人才需求;
• 深入洞察并提供解决方案，确保高水平的人才供给;
• 将人才计划与业务计划相结合。

那么，如何在有限资源下，快速有效地赋能人数众多的企业基层管理者，并满足他们的学习方式和体验需求？传统的人才发展方案去服务组织扁平化后大规模的基层管理者肯定行不通。唯一的解法必定来自技术和数据驱动的线上学习和混合式学习。移动端的学习使人们能够跨越地域限制，实现大规模覆盖并有效节约成本；基于能力发展的“线上＋线下”混合式学习能够更有针对性地发展人才。

• 自我认知

明晰的自我认知对任何基于能力的学习体验都至关重要。学员对自身的能力现状有基本认识，才能对症下药。否则只能像一些知识付费课程，这边听听，那边看看，买到了“知道”，却内化不成“知识”。因此，教学设计师善于使用面对面评估或在线测评工具是非常重要的。

• 情境教学

之所以做培训项目，是为了解决实际的问题，比如提升绩效、加强协作，等等。但工作生活中，人们往往缺乏自我改变的魄力，只有遇到真实挑战或被委以新的责任时，才不得不发展新的能力，因此，成长是相对比较滞后的。情境教学的目的在于让学员代入工作情境中，面对真实的挑战，实践所学，发生认知和行为上的改变，而不是把知识当做孤立内容进行处理，推敲和检索。

• 及时反馈

成人学习大多追求“实用主义”，目标导向很强。因此，学员在培训前、中、后期一定要及时给予辅导和反馈。培训前就要告诉他为什么要参加这个项目，跟他的工作有什么关联；培训中要有进度和能力反馈；培训后还要效果评估和追踪。

科技手段日新月异、新的模式层出不穷，破坏式创新不断，无论是初创公司，还是老牌企业，都在寻求“活下来”的生存法则。

活下来，组织不变不行，人才不发展不行。