我见过太多优秀员工，升职加薪后苦不堪言…

有一天，一个刚晋升的经理跟我抱怨：自己刚刚步入中层管理岗位，却一点也开心不起来。

因为部门里既有比他年资长的，也有以前跟他玩得好的，本来是同级的同事，现在他成了主管，关系突然发生了微妙的变化。

以前没觉得大家工作能力有多大差别，但现在分配工作、追踪绩效时，却看出来有些人沟通领悟力欠缺，有些貌似勤恳，实则不得要领。

这样工作两个月下来他身心俱疲，业务上总是觉得「还是得我来」。每天都觉得时间不够用，工作量剧增。

研究表明，70%的管理者，上任6个月后仍难以胜任管理岗位。其中最欠缺的能力之一就是——辅导下属。

优秀的员工不是天生的，是教育和辅导出来的。但是很多管理者并没有重视这件事，他们常说「我没有时间」。

英特尔前中国区总裁陈伟锭曾分享他的管理之道：

我每天都花将近一半的时间和我的手下沟通，而且是一对一沟通。

公司领导有两种，一种能把自己管好，一种能带人。

对于很多职场人而言，成为管理者是一道晋升之门，殊不知，也是一道槛。其中，一个很重要的转变是——带人。

许多管理者非常典型的特点是，事情特别多，焦头烂额，根本没力气管人。然而，管人，恰恰是管理者的主职工作。

因为管理的要义，是成就他人，通过他人完成工作。

也许你没办法做到每天花一半时间和手下沟通，但起码也该保证每天花1小时，每礼拜花半天时间和手下沟通。时间是由自己分配，只要你重视辅导员工这件事，挤挤总是有的。

除了「没时间」，阻碍管理者辅导员工的原因还有：

不想改变现状

怕面对他人

不了解手下的工作

这些困难都是可以克服的，只要你愿意改变。

对于企业来说，已经有许多企业开始培养教练式的辅导文化，以便除了高管外，其他层级的领导者也能获益。

企业同时已经将人才发展的重点扩展到了培养各个层级的领导者，并且将教练辅导融入到了日常对话和正式的人才管理流程中。在这样的文化中，个人的学习可以有多种来源：同事、直属领导和外部教练等。

当企业中的每个人都是教练时，那么所有人都会受益。领导者通常低估了他们能从同事那里，或从团队的部属那里能学习到的知识或能力。

DDI《全球领导力展望》调研显示，当企业鼓励同侪教练和来自部属的辅导时，领导者对企业的敬业度和责任心会更为增强。

培养教练式的辅导文化，可以从以下三个方向着手：

通过在人才管理流程（培训项目、绩效管理流程、发展项目）中加入辅导元素来启动并建立教练式的辅导文化。

发展各层级的领导者成为教练：高层领导者应对教练式辅导的价值加强沟通，并用奖励机制加强教练式的辅导行为。

将来自内外教练的辅导作为高潜发展项目的一部分，与其他学习活动相辅相成。

德鲁克有句话：过去的领导者需要知道如何下达命令，未来的领导者则要知道如何带领比自己更牛的人。

今天，未来已来，领导者不仅是卓越的个人贡献者，更是会辅导、善辅导的「引领者」「指导员」。

领导者的必修技

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为了让学员能够逐渐掌握辅导的全貌，并逐个击破知识点，课程采用解锁学习的模式，并配套精华笔记，让复习和回顾更轻松。

3、场景化的挑战案例

辅导是人与人之间的互动，在英跃里，你可以扮演一个管理者进入辅导场景，面临下属老是迟交报告，你是否能熟练应用刚才课程中国学到的知识，来解决迟交报告的问题。

4、检验知识掌握情况，薄弱辅导行为可以巩固学习，并有意识地在实际辅导中重视

通过学习前后报告，辅导能力进步一目了然，后续也能根据数据再制定下一步的学习计划。

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