企业战略管理两条主线，很多企业缺了一条

战略管理(DSTE，DevelopStrategytoexecution)有两条主线，一是从业务维度规划实施，二是公司组织能力建设。

事实上，许多企业的战略管理没有第二条主线。不管战略规划有多好，就像一个人少了一条腿，很难行进一样。

战略管理的两条主线

首先，看看第一条主线——业务维度

战略规划的第一个核心工作是企业的经营理念和愿景，相对较长，在稳定中与时俱进。

第二项核心工作是我们熟悉的战略规划。战略规划应至少进行5年，但需要每年更新，以应对实施中的变化。

制定战略规划后，第三个核心工作是年度经营计划和战略实施。在制定商业计划时，我们应该将战略规划解码到年度，并与战略规划联系起来。之后，我们的报告、各部门的组织绩效和个人PPC确定，以便实施战略。

许多公司没有制定战略规划，直接进行年度业务计划。这样的年度业务计划是短期的，而不是战略驱动的。如果未来的投资和能力建设不够，企业可能不会走得太远。

第四项核心工作是战略实施和运营管理，重点是监控和闭环工作的实施，实现我们的年度目标。

以上是业务维度的工作，对很多人来说并不陌生。然而，尽管另一条主线非常重要，但它经常被忽视，在许多企业甚至没有。

第二条主线-组织能力建设

我们说一家公司有能力看到机会，抓住机会，在市场上赢得竞争，这到底是什么能力？

事实上，这是公司的组织能力。这种能力不依赖于个人、资金和设备。它摆脱了对人才、设备和资金的依赖。

什么是组织能力表现形式？

第一，公司的组织能力，体现在公司的组织结构、人力资源管理能力上。

第二，过程系统。为什么过程系统作为一个组织能力如此重要？因为这个过程是企业在各个领域做事的最佳总结。方法论决定了企业的业务水平、效率和质量。

第三，IT系统。一方面，IT可以固化流程；另一方面，IT中有业务数据，这是公司经验的积累。同时，许多工具以IT的形式体现，如ERP、模拟工作等。

如何对底层组织能力
进行持之以恒的建设

首先要规划企业的流程和组织结构。

如果企业的业务范围相对明确，那么公司的宏观业务模式和所需的组织能力也相对明确。通过流程架构来定义这些能力，并在未来推动我们的业务能力建设。

需要区分的是，公司的组织结构不是组织结构，组织结构随着业务的变化而演变，但组织结构相对稳定。

业务结构和组织结构将起到提高组织能力和业务能力的作用，因此非常重要。

接下来，我们将通过管理改革来建立组织能力。

自1978年以来，中国的改革一直是进行的，还没有结束。企业也是如此，管理改革也是在改革的。因为组织能力需要不断提高。完成战略规划后，需要同时进行改革规划，即业务驱动或战略驱动的改革规划。

换句话说，在看到未来的机会，识别自己的能力不足之后，在抓住机会之前，我们应该通过管理变革来建立所需的组织能力。

一般来说，一个大的组织能力，如研发能力、营销能力或采购能力，从开始到最终的变化，至少5年，变化应该具有前瞻性和耐心。企业必须把变革放在战略的高度，并每年进行规划。在进行改革计划后，根据每个改革项目实施改革。

只有抓住上述两条线，我们才能从看到机遇到抓住机遇的能力，实现持续的商业成功和生存。

最后谈谈战略管理这套体系，在公司里如何一步一步落下来。

1.第一阶段，学习相关的过程、方法和工具。如果你不学习，你甚至不知道该怎么办。一个人不明白，必须是所有的管理干部都明白，我们才能在一个语言和频道上。

2.第二阶段，按照所学的方法进行实战。如何匹配公司规划、前台规划、中台规划和后台规划？继续工作，坚持3-5年。这样，你就可以慢慢理解它，实现业务和方法的结合。

3.第三阶段，就是巩固体系，形成组织能力。当然，系统建设并不意味着在第三阶段开始。但第三阶段应该能够完成。如果建立了这个系统，它就是公司的战略规划和组织能力。即使是新干部，我们仍然使用这种方法来摆脱对人的依赖。这个过程可能至少需要三年，三年才能通过，可能需要五年以上才能做好。所以最有价值的是开始，并下定决心坚持下去。