如何搞定​「年度压力时刻」：绩效面谈 | 涨薪必看

2020年的最后一个假期结束了，过了秋天第一杯奶茶的热闹，成年人终究要回归现实，Q4（第四季度）开始了。

Q4，不仅意味着最后的冲刺，也意味着年底考核要来了。

有人把绩效考核看作一场清算大会，绩效面谈，则是众多职场人的「年度压力时刻」。

有压力的不仅是员工。

今年的绩效面谈，可能是近十年最艰难的一场。一些管理者可能同时面临「追加指标」和「缩减绩效奖金」的双重任务。

尤其在今年疫情的背景下，很多公司在当中都调整了业务目标和人员岗位。

在这种情况下，绩效管理的周期就要相应缩短，及时与员工面谈沟通变化，并且跟进辅导，给予适当的支持。

然而，对于绩效面谈，很多企业并不重视，特别是中小型的民营企业，要么走走过场，要么干脆没有。

这也是为什么绩效面谈会被评为「年度压力时刻」，因为稀少（这是不对的），但关键（关系到年终奖的多少、未来一年的调薪幅度、下一年度的目标等等）。

出现这种现象的原因在于，企业管理者会把绩效管理和面谈混为一谈，当做任务去完成，但实质上绩效管理由五个重要部分构成：

（1）目标设定

（2）能力设定

（3）自我发展计划

（4）执行校准

（5）绩效面谈

在现代绩效管理工作中，每年至少要执行两次这样的绩效循环，才算有的放矢。而绩效面谈，就是绩效管理工作中回顾、反馈非常重要的环节。

对管理者而言，他们不仅能从面谈中获取员工对公司战略的看法和工作能力，更长远来说他是要通过面谈去想未来怎么用好每个员工。

而员工也在这一过程中不断获得反馈，展现自身的业务素养、分析和沟通技能以及更高阶的战略理解、执行能力。

霍桑效应这么说：

 

员工由于感知到“被观察”从而出现工作效率得以提高的效果。

 

无论是从“警醒”的角度，还是社交地位的角度，员工在感受到别人对他们的关注和积极反馈时，工作劲头和绩效便会提高。

绩效管理是企业组织能力的核心。如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱，一头是资源投入，一头是绩效产出。组织能力强，黑箱成为「放大器」，小投入能够带来大产出；组织能力弱，黑箱成为「衰减器」，投入大量资源却换来小回报！