企业应该如何通过加强领导力来进行企业管理

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。

本篇依旧将目光聚焦在中基层领导者身上，分析和探讨企业应该如何通过加强领导力来进行企业管理。

01.我们关注的视角

过往的调研多从企业不同层级的领导者和HR的角度，来研究企业业务和领导力挑战。由于智能转型伴随着生产方式、盈利模式、组织结构、文化环境的多重转变，影响到企业内几乎每一个人，所以本次调研首次邀请了制造业企业的管理者和个人贡献者共同参与。期望通过了解不同角色对于数字转型的观察、感受、认知、理解、实践和面临的挑战，探索行业转型期如何缩小领导力和人才鸿沟的应对之策。

02.智能转型，我们所处的阶段

调研发现 绝大多数（72.17%）个人贡献者认为本企业处于智能化阶段，而接近一半（46.05%）的领导者认为企业处于信息化阶段。德勤2018中国智能制造调研报告显示：“制造型企业数字化能力素质显著提升，大部分企业正致力于数据的纵向集成。81%受访企业已完成计算机化阶段*，其中41%处于连接（相互关联取代各自为政的信息技术）阶段，28%处于可视（通过传感器等物联网技术，基于数字进行决策）阶段。”显然，领导者对企业所处的转型阶段的理解和认知更接近现实状况。

03.发掘领导者的盲点，聚焦“新的”发展重点

调研发现：

面对转型，领导者领导变革的能力仍旧重要；而面对愈发复杂的智能化转型，领导者更需要意识到自身的盲点，认识到对领导者新的能力要求，比如：

• 跨部门（内外）高效协作比单一职能单点作战更为重要；
• 重视和发挥员工多样性红利和人才潜力，比上行下效更能激发创新；
• 描绘愿景、大胆赋能授权，比层级森严更容易打造敏捷组织、快速响应客户需求。

我们建议：

企业和领导者除了加强基本的管理能力，更需要聚焦和着力发展智能化转型所急需的、而目前却尚未被足够关注的关键领导行为。

04.践行提升领导力水平的四大实践

高质量的内部辅导

如果不能从上级领导那里得到相应的领导力反馈及辅导，也就不能责怪较低层级领导者的表现无法达到预期。然而，中层和高层领导者表示，他们对辅导表现不佳的下属并没有特别强的信心。虽然组织经常对基层领导者进行辅导相关的培训，但他们需要继续加强和进阶辅导技能，以成长为更高层级的领导者。

公平且准确的体系，以便从多元化的人才池中加速发展人才

CEO还强烈地感觉到，企业板凳实力的强度取决于其多样性。那些认为所在组织能从所有职能部门的多元化人才池中选拔和晋升领导者的CEO，对领导者的水平更具信心。

高质量的领导力发展计划

CEO认识到，发展人才的一大关键因素是让领导者具备成功所需的技能。组织是否拥有高质量的发展计划是CEO看待其基层领导者水平积极程度的决定性因素。那么，什么能够成就高质量的发展计划？当发展项目能够让领导者拥有获得成功所需的技能，并助力实现业务成果时，就可以被称之为高质量的发展计划。并且，高质量的发展计划也会得到领导者的高评价和高参与度，他们的上级领导和直属下属也会注意到明显的行为改变。

高质量的领导力评鉴和反馈项目

鉴于CEO对领导者进行公平晋升和发展的重视，评鉴在他们对领导力的看法中起着重要作用也就不足为奇了。客观地了解领导者的优势和发展需求（无论是针对当前还是未来的职位），不仅有助于HR找到合适的晋升人选，更有助于定位他们的发展，以获得更好的结果。

总的来说，企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。