管理者，千万别被“个别员工”一叶障目
内容摘要：
如何管理好一个团队，对于企业的老板和领导来讲，都不是一个陌生的话题。
2020-11-18 23:35:47
根据DDI2018《全球领导力展望调研》，66%的企业拥有高潜人才库项目，但75%的高管觉得不是非常有效。
不仅是高管，组织专家也会困惑，为什么设计了这么多人才培养计划，却收效甚微？到底是员工没意愿？还是不努力？
很多时候，我们看上去做了很多培训，但归根结底，没有解决问题。
比如，每年公司都会组织给管理者上很多管理类的课程，管理自我、管理他人、管理业务。
教授了很多点状的技能，却没有在团队的层面把它们串联起来。也就无法起到以管理者之“能”，撬动团队效能的作用。
1
个体问题？还是团队问题？
管理的对象是个体，但他们组成的组织叫团队。
很多管理者习惯于头痛医头，比如，看到某个员工消极怠惰，就找这个员工单独谈话辅导，但一次两次，情况并没有改善，便觉得员工“无药可救”。
但员工不可能招进来时就是不积极的，出现这种情况，除了员工自身的原因，更有可能，是他失去了工作的目的和方向，以及必要的支持和信任氛围。而这些，是在团队管理中所要给予员工的。
所以说，员工个人的问题，有可能是团队的问题，而团队的问题，就是管理者的问题。
优秀的管理者，会站高一层从整体看问题，再进行针对性的辅导。即：
找对点：不要把问题点集中于个体管理
选对人：没办法频繁换牌的情况下怎么打出最佳组合。
2
选对点：“队”症下药
这里给大家推荐DDI的经典模型——团队成功五要素。
结果
定义：专注于目标，并由目标指导决策和行动。
团队管理一定不能唯结果论，而是从结果出发制定任务，并贯彻在日常工作中。
作为领导者，你可以问自己：
1、我的团队里，每个人都知道最核心的任务和指标是什么吗？
2、成员能够说明具体的短期和长期目标并做出工作规划吗？
3、在资源有限的情况下，判断事务优先级的依据是根据首要目标来判定的吗？
承诺
定义：全力以赴合作完成团队责任。
承诺不是要求员工做出承诺，而是营造信诺的氛围。出了问题不可怕，出了问题不求助，才可怕。
作为领导者，你可以问自己：
1、成员出现问题，敢于向我/他人求助吗？
2、成员愿意彼此提供帮助和支持吗？
3、团队内有说到做到、信守承诺的氛围吗？
沟通
定义：积极主动交换所需信息，并有效互动。
平时不反馈，出了问题才沟通，这是所有人对于“沟通”这项万金油最大的误解。
作为领导者，你可以问自己：
1、什么事情应该在什么时间用什么方式让什么人知道？
2、出了问题，有没有及时通知相关责任人？
3、对于相关人员，有没有采用合适的方式让他知晓？
流程
定义：明确团队角色、运作规范以及工作步骤。
不少小团队，却有一身“大公司病”：会而不议，议而不决，决而不动。这是流程除了问题。
作为领导者，你可以问自己：
1、团队内有没有明确的行为规范，以及好/不好行为的后果？
2、成员是否明确知道工作流程、各自的职责？
3、是否有均衡地分配工作，同时考虑到个人的能力、动机和长处？
信任
定义：建立团队成员对彼此诚信和意图的信心。
高信任度的团队并非一团和气，而是能够坦诚沟通解决问题。
作为领导者，你可以问自己：
1、团队内是否不避讳争吵和冲突？
2、成员能否主动承认错误？
3、你是否以身作则，真诚分享感受和意见？
优秀的管理者都有一个本事：跳出问题看问题。
以上这五个要素，是帮助你在遇见员工问题时，不再停留于个体层面，系统全面地分析症结所在。
3
选对人：气质决定气场
团队五要素从管理的角度给出了分析，另一方面，我们也要考虑到“人”的维度。
同一套管理，可能因为人（人的组合）的不同，而有不同的结果。
比如，制定了清楚的团队流程规章，成员是否遵循和适应？
如果甲走过的弯路，乙丙丁也会分别再绕一圈，则证明了这个团队成员不倾向于做流程总结或经验沉淀，该怎么办？
DDI的团队角色模型诊断工具，从3个领域，8个关键维度检验团队角色整体对任务的支持程度。
橙色表示出的三个维度，视野、分析和决断，反映一个团队是否倾向于看全局，分析论证，快速形成清晰的决断。
绿色部分，规划、结果和人际，反映一个团队是否倾向于通盘地统筹，在多大程度上使命必达，以及是否重视内外部的沟通影响。
最后两个维度是规范和创新，反映一个团队应对变化时的不同表现。有些团队倾向于不断理清流程提升效率，有些团队会倾向于寻求突破/探索创新。
针对不同的团队类型，即使在面对同一个问题时，也会有不同的解决方案。
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