什么是人才管理？
内容摘要：
谈到人才，企业或许都有「良将如潮」的美好愿望，但恐怕「千军易得，一将难求」才是真正的现状。
2022-07-15 20:41:31
所谓人才管理，是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。
这其中，体系整合是非常重要的关键词，行业知名研究及咨询公司Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段：
- 阶段1：独立的人力资源体系流程，各项人才体系齐备但各自独立。
- 阶段2：标准化人才流程体系，各项人才体系有标准流程，且部分体系及流程有整合。
- 阶段3：整合性的人才管理体系，侧重体系及流程的数字化整合，仅有HR相关团队（如HR, COE, BP, OD等）负责人才举措。
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阶段4：策略性的人才管理体系，高度数字化整合后，人才数据看板赋能商业决策，人才管理成为业务驱动的战略举措。
根据DDI针对1300多位HR从业人士的调研，高达68%的企业尚处于阶段1和阶段2，26%的企业已经进入了阶段3，仅有6%的企业已具备策略性的人才管理体系。这也意味着，许多企业的人才管理体系尚未完备，在协助企业打造和齐备未来所需的战略性人才方面仍有提升空间。
企业如何才能实现策略性的人才管理？根据DDI多年服务领先企业的经验，以下六大人才管理最佳实践，能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。
不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是——以终为始：从业务里来，往业务里去。根据DDI的人才战略模型，所谓以终为始就是：
紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，组织内部是否有吻合未来画像的人才，若要外招外部供给量是否充足及竞争是否激烈等。通过思考这些问题，确定商业环境对于人才的影响，进而计算出企业关键岗位的「人才需求」的落差。
明确「人才需求」的落差后，就需要思考如何利用「成长引擎」消弥这些落差。所谓「成长引擎」就是大家熟知的人才遴选、人才发展、绩效管理、继任管理等人力资源的各项制度体系和举措。而界定胜任力模型是「成长引擎」的基础，也是各项制度体系高度整合的核心。
采取「成长引擎」的一系列举措后，最终需要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。「商业成果」既包括这些关键岗位人才的绩效，更重要的是回扣到战略落地的最终成果。
正如前文所述，「成长引擎」下的各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同，胜任力模型是其中的关键一环和基础。什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来？以下四点可供参考：
胜任力模型不能仅关注引领业务相关的能力。未来所需的人才，不仅需要引领业务，还需要具备领导团队、领导自我和人际网络相关的能力，因此兼顾这四方面的平衡至关重要。
根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%（如下图勾选所示）。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。
如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键，所以在选才或任用时就应严格把关。
根据笔者的多年经验，企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力，这些能力当然可以适度培养，但我们必须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应投注在相对重要且可被发展的能力上面（如上图所示）。
例如，一位经理若要晋升到总监或以上级别，就不能仅考察其在现岗的表现，还要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。
不可否认，商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间，要提升发展的效率，就应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，即高潜身上。
过往在识别高潜的过程中，不少企业往往会认为之前的绩效好就代表未来的潜力，但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念：
- 绩效是指现岗的表现，包括结果与能力的综合评价。
- 潜力是指能够通过发展胜任未来的可能性。
- 胜任力是指对未来角色的胜任程度，包含知识、经验、个性特质及能力。
从潜力的定义出发，在识别高潜的过程中，除了观察人才是否有持续展现的绩效表现外，以下四个维度也非常关键：
- 领导动力：即过往是否展现出领导他人的动力，包括是否自愿领导项目，能否发挥别人的强项，以及是否真诚可靠。
- 发展方向：企业需要探知个人发展的倾向，了解人才是否乐于反馈，善于学习，以及是否具备成长型思维，能够将每一次试错当作学习机会，并快速调整。
- 价值观与结果的平衡：要在企业内获得发展，个人价值观与企业价值观吻合的吻合度也十分关键。
- 控制复杂局面：在诡谲多变的VUCA时代，驾驭复杂性的能力是判断人才是否能够快速适应变化，面对未知挑战快速理清头绪，小步快跑驾驭不确定性的关键。
曾经，企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求将越来越复杂，一个人往往无法齐备。因此，与其强调人岗匹配，不如聚焦排兵布阵，让团队变「对」。
排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位合理地完成工作任务。具体而言，企业实现从团队到团「对」，需要通过以下这个动态的过程来实现：
- 明晰团队的使命及任务。
- 了解团队成员的个人的能力、经验、特质等评估数据。
- 分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补。
- 针对团队共同缺乏的关键能力、经验，确定弥补之道，或者从内部进行共同的发展，或者从外部去补足。
- 对于团队所需共同发展的关键能力做出改变，对于改变做出共同的承诺。
- 建立持续追踪的机制来追踪行为改变。
任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。具体而言，有以下四大举措可供参考：
通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视，包括理解并使用业务语言，数据佐证益处或影响，潜移默化的持续沟通，策划小型成功，宣传成功故事，使用群运营手法来营造氛围等。
人才管理相关的技能不能仅有HR齐备，所有的业务领导者也应提升相关技能，包括建立对能力或关键行为的共同语言，观察能力或关键行为的技巧，辅导及发展人才的技巧，管理绩效的能力等。
企业必须明确人才任用及发展成功的指标，以衡量HR及业务领导者在人才发展方面的表现。而常见的人才任用或发展指标包括：新上岗第一年完成绩效要求的比例，降低六个月内非自愿离职率，在岗者完成绩效要求的比例等。更加关键的是，这些指标必须与激励制度绑定，如此方能唤起大家对于人才管理的重视。
包括企业是否设有人才发展委员会，是否落地到业务单元，以及人才的选育用留是否有统一的标准及流程等。各制度体系的整合度越高，领导者对人才管理的重视度自然就越高。
总结而言，策略性的人才管理应当聚焦以下六大实践：
