Molly, Molly

思考以下问题。第一:你是否希望上司告知你在工作上的表现?第二:你喜欢做绩效考核吗?我们调查的大多数人对第一个问题都响亮地回答“是”，对第二个问题则果断地表示“不”。这就是绩效管理的矛盾。

每个绩效周期（通常一年期）都从设定目标开始。有两类同样重要的目标:绩效和行为。这样设想:绩效目标描述的是人们应该“做什么”，行为目标描述的是他们应该“如何做”。

能否更快、更高效地完成工作，完全取决于你认识谁。但是和社交网络不同，这看的不是谁会关注你，而是谁会给你回应。所以，你需要拓展人脉网络，即使你是个不善交际的人。

要构建一个涉及这三大领域的交际网，你需要一个策略。我们把这个策略称为“四项实践”、因为它们能够提供实用的方法来处理你发展的人脉网络。

我们相信，领导力以及人际关系网的力量，存在于你和周围人们的谈话中。可最讽刺的是，谈话却是大家经常摔跤的地方。开启一个谈话都够困难了，如果你还想着建立人脉的目标，可能就会觉得很勉强和有交易性质，仿佛你和某人谈话只是为了从他那里得到什么。

虽然我们认为，处理问题员工的最佳办法是着眼于局势而非个人，但描述和说明有时也能帮助我们理解这类反复出现相同挑战的人和情境。每个“该怎么做”环节都为处理各种员工情况提供了实用技巧。

我们的首要原则是:不攻击当事人的个性或人格。我们常说，严谨对事，宽厚待人。这不仅是我们要做的正确事情，而且你把反馈和指导集中于当前情势而非个人，就不太可能引发强烈的负面情绪，并更有可能积极解决问题。

我们绝对相信，你是一个强大并有创造力的领导者，是社会不可或缺的力量。但你不会读心术，也不是心理医生。你或许会发现，需要你指导的员工的个人问题超出了你的能力范围，所以有必要向人力资源部门寻求帮助。但是，抱持同理心并有计划地了解整个局面，同时考虑所有相关员工的个人需求和实际需求，你就能更好地促进团队保持良好的协作。

STARs技能由一个简单的流程组成，我们称之为STARs行为事例法，以此提供完整而具体的反馈。在这里，行为事例可以完全适用于正面和发展型反馈。

在我们的职业生涯中多多少少能听到让我们觉得“颇有洞见”的一些反馈。几天或几周之后，我们甚至会感谢反馈的提供者。想一想:你组织中的人员获得了足够的反馈吗?你有信心给予他们积极且有建设性的反馈吗?最重要的是，你的队员会因为没有得到发挥潜能的反馈而影响表现吗?