最优秀的管理者们,会如何帮助员工成长?4种辅导路径参考
作者:Rolei_zl     2020-05-16

假如你企业中的管理者是这样带团队的:

经常给予每一位团队成员教练式谈话及辅导,所有员工的工作他都能给予持续不断的反馈和支持;他将帮助团队学习成长,作为自己日常工作的重要部分……

这听起来是不是相当理想化?


现实的迫切性和管理者的矛盾


事实上,在今天这个时代,这一点已经变得前所未有的迫切。

一方面,随着组织本身及其职能在不断变化调整,要求员工必须去不断刷新自己的职场能力;另

一方面,随着90/95后职场主力军的崛起,他们的学习能力强,个性独特,崇尚自由平等,具有更强的自主意识。在这样的背景下,员工对教练式管理和辅导式谈话的期望在不断升级。许多敏锐的大公司,已经开始摒弃传统的年度绩效评估方式。

所以,作为管理者,如果你还不会用教练式管理方法来带团队,正在崛起的新生代员工,很可能会抛弃你!


现实情况又如何呢?

对于绝大多数的管理者来说,即使意识到了这个问题,但在行动上能持续性地给予团队成员Coaching(教练辅导),仍是一个奢望。原因很简单:管理者们每天要面临很多的繁琐事务和业绩压力,帮助团队成长固然重要却不够紧急,只能排到To-Do List的末尾项。

据最近美国一项调查显示:HR Leader希望公司的管理者可以花36%的时间来培养下属,但实际上他们平均只能付出9%的时间——虽然这个数字对团队很多人,就算是直接下属,仍旧是不可思议的高!


管理者对下属的4种辅导范式

为了解管理者能如何更好地给予高潜人才的发展提供帮助和指导,Gartner的研究者们针对全美7300名管理者和员工进行了系列调查,随后还采访了100多位HR主管并跟踪了另外225位HR主管。

他们的研究重点是:在今天繁忙的工作环境中,那些最优秀的管理者们,会如何帮助员工成长?


在对90个变量进行编码后,研究人员最后划分了管理者的4种辅导路径:

1 “老师型”管理者

老师型的管理者,会基于他们过往的知识和经验,给员工提供指导和建议式的反馈,并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者,通常被提拔到管理岗之前,在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。


2 “时刻关注型”管理者

时刻关注型管理者,会提供给员工持续不断的指导,始终保持对员工的发展予以关注,并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来,这种管理者的行为,与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中,最专注于员工发展和能力提升的,基本将此视为自己日常工作的一部分。


3 “连接型”管理者

连接型的管理者,只在自己的专业及擅长的领域,给予下属有针对性的反馈;他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起,以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者,他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣,他们会认为员工能力的提升和发展,要靠公司很多人的协作,而并非仅仅靠他们自己。


4 “啦啦队长型”管理者

该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展,通过提供积极正面的反馈,让员工去自我成长。当然,他们也会提供支持和帮助,只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。


据这项研究表明,不管企业所在的行业如何,都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型,占到管理者的29%;比较少的是老师型,只有22%。


"时刻关注型"的管理者,请当心!

当然,这项研究的重点并不在各种风格类型的占比,而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中,有两个现象非常有意思:

第一:管理者在辅导员工发展这件事上,是花36%还是9%的时间,对结果的影响并不大。

“辅导时间和员工绩效,几乎没有直接的相关性”,Gartner的人力资源业务负责人之一杰米?罗卡(Jaime Roca)表示,“问题的关键不在数量,而在于质量。”

第二:那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者,反而是弊大于利。


“原来我们一直以为时刻关注型管理者,会有最好的表现,事实让我们很震惊”,Roca说。事实上,这种类型的管理者带出来的员工,比其他三种类型带出的员工表现都要差,而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。

研究人员同时发现了“时刻关注”型管理者,对绩效产生负面影响的三个原因。

第一,这种管理者通常认为提供的指导越多越好,但他们给予员工的持续不断的反馈,很可能是压倒性甚至是有害的。(Gartner的团队将他们与所谓的“直升机父母”helicopter parents作了交叉对比,后者严密的监督,反而妨碍了孩子发展独立能力。)

第二,由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能,他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。

第三,他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长,以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性,常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。正如Roca说,“最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径,但他总是即兴发挥,提供错误的信息。”

如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少,那真的是要当心了!我们的建议是:可以尝试帮这些管理者们引入外部的一对一教练,帮助他们先提升自我认知,进而引导管理范式的逐步改变。


最大的赢家

当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时,他们发现了第三个有意思的现象:

原来最大的赢家是“连接型”管理者,他们所带出来的团队绩效,是其他类型管理者所带团队的3倍。

 

为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式,我们可以用网球教练来做比喻:

一位职业网球选手的教练,他无疑是指导球员的主导性角色,但他同时还会引入其他领域的专家,如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家,所以他要做的就是找到合适的专家。

但尽管引入了这些外包服务,教练本人仍旧会深度参与到每一个环节,比如去识别他们的专业程度、协调对接、监控进展等等。

如何转型为“连接型”管理者?

如何才能成为连接型管理者呢?首先需要思维模式的转变。“传统的经验会认为,管理者的职责就是给下属提供指导,并告诉他们该做什么。”Roca说,而作为一位连接型管理者,他要做的是:

多问正确的问题,提供相对应的反馈,并帮助下属与那些能真正帮到他的人,建立起连接!

在这里,最困难的部分就是自我认知和坦诚相待。连接型管理者他要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的,并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事,那具体该怎么做呢?

第一,管理者们从一开始就该这样入手:关注你同团队成员发展性对话的深度与质量,而不仅仅是频率。多问问自己:你是否真正了解你下属的成长愿望,以及朝那个方向发展所需的技能?

第二,不要把发展谈话局限在一对一的范围,而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练,相互帮助和指导;并指出那些具备特别技能的成员,这样才能让更多人从中学习并获益;然后还要拓宽范围,鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接,只有这样,他才能获取更多的能力提高和学习机会。

当然,最有效的方式还是引入外部的教练,每个人都有自己的盲区,而教练无疑可以帮你扫盲,更好地提升自我认知。

对于员工来说,研究者们建议,如果你的直属领导是一位连接型的领导者,那么你将比其他类型经理人的下属都要幸运得多。

那么,问题来了!对于员工来说,该如何去识别自己的领导,属于连接型的领导者呢?尤其是当你需要接受一个向他汇报的职位之前?Roca建议你可以直接去询问你未来老板,他认为自己对下属的教练和辅导风格是怎样的,并且你还可以谨慎地向他现在的下属员工去了解情况,看看这位经理人会如何去帮助下属提升。


该研究的最大意义在于:

无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工,关注的重点都应该从发展性对话的频率,转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。

当然,前提是你自己得先是懂coaching的管理者。Roca说:“最大的收获是,当你在教练和辅导员工的同时,把自己变成了连接者,那你就赢了!




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