设计人才闭环——始于招聘,终于绩效
作者:叶庭君     2020-05-25

招聘与绩效管理其实是企业负责业务的领导们最重要的任务,为什么很多领导者都做不好,同时让HR团队不知如何出手协助?

在不久前由DDI大中华区掌门人暨亚洲区副总裁叶庭君(Mindy Yeh)带来的直播讲座中,从不同的视角与各位分享了自己关于选才与绩效管理的独特洞见。叶女士自己带团队、提供企业咨询20年,不啻为选才暨绩效管理高手。高手出招,请接招喽!

以下为当天直播讲座菁华内容的整理讲稿:


1、提升业务领导的选才能力,难不难?

在招聘方面,无论是企业客户的总经理或业务高管团队中,最常听到的心声就是:「你们帮我找到的人都不够好,我要最好的人!」但事实是什么呢?说真的,没有最好,只有最适合的。每当我听到这样的领导者心声时,内心就忍不住会浮现这样的OS:「最好的人跟你不见得合得来, 你也不见得罩得住、带得了吧?」


世间鲜见完美人才。身为一位业务领导者,最需要知道的是:「胜任该职务最重要的标准[i]是什么?」很多企业及领导者都表示他们是有标准的,但从顾问专家的视角看来,标准往往太多、不切实际,难怪找不到理想的候选人。进行招聘面试时,一场面试最多就一个小时的时间,能够深入探讨多少个标准?我觉得能做好3~5项已经很了不起了。所以,无论领导者或HR,真正必须抓住的就应该是胜任职务最重要的那三个标准。


你是否听过这样的领导者心声:「连个人口都没有,还谈什么人力,先给我一个人再说!」公司里的业务一直在进行中,无法等人。一个萝卜一个坑,需要立即补人,否则影响业务进行,这是在招聘上最常见的第二种现实情况。有时候可能是企业要拓展一项新业务,但市场上可能没有这样子的人。


如何破解这样的挑战呢?在无法找到完美的或最适合的人才时,我建议的破解方法就是跟所业务领导者说:「没关系,你可以做任何的决定,只要确保是知情决定。」


什么叫「知情决定」?譬如说企业今天面试了一位技术人才,他的专业知识与技术非常强,但是沟通、互动、协调能力差强人意,身为业务领导者必须确保在面试时能够厘清这样的结论,同时预先考量是否能有办法避免这样的候选人任职后,可能发生的影响与风险。如果有办法,就可以录用。因为公司现在最需要的可能就是他的专业知识。但我仍然鼓励业务领导者需要认认真真地面谈,确保在当下做的决定是一个知情的决定:风险是什么?知道怎么善用人才的强项,怎么去避免他的弱项带来的风险。


招聘时,我还常常听到业务领导者另一个常见的心声:「我们的薪资福利太差, 所以招不到优秀人才!」

关于这一点,我想指出的是:「领导者们,请勿甩锅,因为说真格的,不只你选人,人才也是有选择权的。」即便企业的薪资福利再好,如果整个面试的过程体验很差,人才怎么可能想要加入呢?所以,我强力推荐业务线领导们必须调整心态,练就一身选才面试技巧,招聘人才时,也能恰当地向人才展现企业优势与个人的领导风范,进而吸引优秀人才。


2、业务线领导者选才必修三大招


对业务线领导者来说,选才必修课有以下三大关键学习点,必须熟练。

首先,不是HR懂得定标准就好,业务线领导者也需要知道如何定出重要的人才标准,因为没有人比领导者更清楚他的业务与团队需求。

其次,业务线领导者必须要知道如何依据这些标准去收集信息,然后做出知情的任用决定。

最后,业务线领导者需要知道如何创造良好的面试体验。

看到上述三点,HR部门的伙伴心里面可能立马会回应:「我们的业务线领导者都上过这些课了。」然而,都培训过了,怎么还不会呢?那么HR部门的伙伴要如何帮到业务线领导者熟练选才技能呢?


我的观察与体验是:一次培训是不够的,因为面谈技巧并非业务线领导者的每天功课,缺乏练习机会。所以,HR部门可以做的是:就是要不断地长期教育,不断地上课、不断的回放、不断地碎片化复习,帮他们复习重点。HR伙伴千万不能期待,业务线领导者只上了一两次面试培训,就记得全部的方法,这是不可能发生的事情。


我也鼓励各位打破固有思维,从制度面去创新思考。我觉得企业招聘这件事可以考虑建立「面试官池」(Interviewer Pool)这个制度。根据我多年来对自己的组织及协助企业选才的咨询经验,的确有一些业务线领导者无论怎么培训,真的很难成为一位好面试官,而有些人就是具有这种天分。所以,就像企业有人才池(Talent Pool)一样,面试官也可以有「面试官池」。在这个池里,可以像跆拳道一样划分出白、黄、黑带的不同等级。企业HR可以让这些面试官不断进取,针对公司的关键职务进行面谈,发挥一个优质面谈面试官的功能,提升招聘决测的精确度。


 

3、抓住绩效管理的纠结点,一一破解


这不是新挑战:人才招进企业后,如何确保人才做出好绩效呢?我总结出业务线领导的三个常见心声,一一说明。


KPI是近年来一个让人炫目的名词。无论什么称呼:KPI、目标、指标,很多业务线领导者都认为设定绩效考核目标就该巨细靡遗、能够量化,因为你未能列出的绩效目标,员工就不会做。是这样吗?


其实不对!在此,特别要向所有业务线领导者强调一点,Key的意思是「主要」,这个字在绩效考核上意义非凡(KPI 原文为Key Performance Indicators)。所以,制定绩效指标是让员工理解这一年的工作应该聚焦在什么地方。如果领导给出了50条绩效指标,请问员工如何建立优先顺序与工作重点呢?


以今天在网上被热烈讨论的新世代「后浪」为例,他们重视的是自己的主人翁精神、主人翁意识,领导定出KPI,后浪不见得会照做。对于必须完成的工作任务,领导者需要先跟后浪建立共识,我觉得这才是重要的。


绩效考核上凡事都要量化,是吗?这个原则在以往工业时代或许不错,当我们进入数字时代,企业积极转型及创新的时刻,我必须要说:在现实生活中凡事量化是不可能的,有些事务就是无法量化。


举个例子来讲,企业拓展及研发新事业板块时,根本没有过去的经验可循,要怎么去量化?顶多能够在计划落实到什么程度、周期拆得比较短、定出每个季度的任务、研发要做到什么程度上达成共识。所以我觉得量化其实也是一个迷思,重点不是在量化,而是要做什么事情、做到什么程度,领导者和团队下属有无共识?大家清不清楚、明不明白、理不理解,是否一致,这比量化更为重要。


我们还看到一个现象,业务线领导觉得绩效管理就是走一个形式,所以管你HR什么绩效、制度、表单通通都不用,只要达标就行了。这点我是同意的,我也不认为表单制度系统等绝对重要,都是辅助的工具。对于业务老板重要的是什么?在于如何达标,对吧?不是把量化的目标填在纸上,目标就会自动自发地达成,当然不会,所以重点是怎么达标。


4、业务线领导者的价值在哪里?


作为一个业务线领导者,你的价值不在于定目标与最后的考核。价值在哪里?在中间那一段,在于如何助攻你的团队去达标。「助攻」包含很多,首先是:有没有很好的复盘?其次,有没有很好的辅导?最后,团队中是否能够有效调度资源,执行上做好协作与搭配,齐心协力的达到目标?这些才是助攻的价值所在。然而业务线领导者知道怎么做吗?很多领导者可能并不真正清楚。


在业绩考核上,我也常常听到的一个说法是:「我们公司缺乏良好的激励制度,所以员工不想也不会达标。」怪罪薪资与激励制度永远是最快、最容易的,总比怪自己容易,对吧?我其实很想提醒业务线领导们,如果你只用金钱激励员工,最后员工就只看重利益与金钱了,这是一个必然的结果。价值观是在工作环境中孕养出来的


你有没有想过现在的「后浪」到底追求什么?他们追求的是自主性、希望个人的价值被看见,他们希望工作过程是多元化的、希望达成目标的过程中是有发展性的。在工作上,从设定目标到达成目标的过程,到底有没有呈现这些要素,我觉得很值得业务线领导者思考。


所以业务线领导者在绩效管理上的角色跟选才不一样。选才时可以有「面试官池」专家代劳,绩效没有办法,所有业务线领导者晋升成为带人领导者的那一刻起,「绩效」就成为你的必然责任。


所有的业务线领导者都需要学习:

第一,如何让员工对于工作任务必须达成的程度建立主人翁意识。

第二,就是怎么样就助攻员工达标,好让员工觉得有价值、有发展。这里包含多重的技巧,也是需要学习的。

第三,就是怎么样借由很频繁、敏捷的复盘,让员工在过程当中能够在面对不确定的时候充满动力,能够继续往前。我觉得这是所有的业务领导者非常需要学习的三个关键点。

绩效管理培训进行一遍是不够的,需要在每年的年初、年中、年末各个时段拿出来不断复习、强力洗脑才行。这就是HR伙伴们可以做的喽!


选才与用人,是企业经久不变的两个重要议题。

在关键岗位人才越来越成为企业成败的关键,招聘与绩效管理的闭环设计,成为人资战略性角色转变的重点。

 


[i] 为避免误解,特别澄清一下演讲中所谈到的「标准」,指的是:能力、个性、经验、知识。DDI 认为审视人才应该是全方位的,故有「成功典范」的方法论,涵盖了以上所述的标准。


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资料来源:DDI智睿咨询
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