同质化?差异化?团队的个性配方组合奥义
    2020-09-25

由英跃发起的千人领导力DNA公益计划(第一季)在一场直播中落下帷幕,(点击回看《高绩效团队和而不同的奥义》),本期活动吸引了200余家企业参与,逾1000人参与测评。

 

英跃领导力DNA测验基于个性心理学中最为通用的理论——“大五”模型(the Big Five),从五个因素测评团队成员的个性特质,给出团队适配性的分析和建议。

 

以下内容需具备科学观念服用更佳:个性无好坏,它更像一个人的硬件,难以被改变,能力则像一个人的软件,更容易被发展。了解个性特质,是为了锁定能力如何发展,对能力发展有正确的预期。


一、职能个性大不同

很多人在求职或招聘时可能会有疑惑,性格内向,适合做销售吗?不够果断,可以当领导吗?性格,会影响你对工作的选择,或工作对你的选择吗?从测评结果来看,不同的职能岗位,个性确实存在显著差异。

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基于英跃5000位管理者测评数据

 

销售普遍个性得分比较高,整体样貌非常有活力。其中「情绪稳定性」远高于其他职能,如果你情绪波动比较大,容易感到焦虑和紧张,可能大概率不适合销售这样高心理压力的岗位。

 另一个非常有代表性的岗位是研发/产品设计,这个群体的开放与亲和比其他岗位要低。一方面,可能由于工作性质的关系,研发人员有更多的独立工作时间,所以如何合作完成一个任务对他们而言也许是个比较大的障碍。同时,较低的开放意味着对熟悉事务和环境的依赖。但作为一名研发和设计人员,如果不保持一种学习新知识、新技术的渴望,那么很容易被时代抛弃,不利于职业生涯的延长,「中年危机」很容易到来。

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二、管理者还能以不变应万变么?

在职场中,新晋管理者所面临的压力和挑战不亚于成家立业所带来的负担,相较于个人贡献者而言,领导者面对的是截然不同的组织业务要求:

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过往我们可能只需做好自己的工作,但是当你开始带领下属,就需要参考另一套标准来应对这些改变,而这套新标准归根结底是基于两个维度的提升:能力和性格。

例如,举办一个大型的市场活动,会涉及到跨部门的协作:市场部负责活动的宣传招生、行政部负责预定场地、安排茶歇,销售部负责定向沟通重点客户,那么要让这场活动能够成功举办,作为一个市场团队的管理者,就需要知道如何满足销售的需求,比如设置客户案例分享环节,帮助销售去维系大客户的关系,同时也要争取销售的资源,让活动宣传能够覆盖更多的目标客户。在这样的场景下,这就需要这名管理者在能力上具备【影响力】,能够在复杂的而合作环境中赢得认同和支持, 同时在个性上呈现出一定的【开放】性,能够在协作中,关注到新的可能性,去实现拓展品牌的口碑的目的。

 

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三、个性无好坏,了解自己才能管理个性

我们习惯将领导者称之为「大管家」,因为TA既要管事,又要带人。

而个性是我们履行不同的职务角色时的助力或阻力,影响领导力发展的速度和最终结果。每种个性都具有它的两面性:

拿“亲和”举例,如果你是一个更就事论事,不善于感知他人情绪和应对情绪的人,那么势必在带人上会遇到挫折。英跃数据也印证了这个观点,亲和得分低的学员,在辅导、影响力、协作能力上的提升较难,他们更容易忽视他人感受,引发抵触情绪,最终因为人的问题而阻碍合作目标的顺利推进。但换个角度看,他们在决策上表现较好,事情第一,心情靠后,可以果断推进复杂的人事决策。

所以,如果你是这样的领导者/你要提拔这样的领导者,就需要结合具体工作内容和性质,分析是否可以规避「亲和」低对工作的影响,以及是否有更多运用决策的工作场景。

在团队中,需要管理者、HR更仔细评估成员的个性,善用能力优势,规避能力劣势。

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四、个性——绩效背后不可忽略的因素

个性测验是人员选拔中最常用的工具之一,但很少人会从个性角度来分析绩效结果。实际上,个性能够预测绩效在学界已是一个显学。

研究发现,「严谨」与「情绪稳定性」能有效地预测整体工作绩效,「开放」对需要处理大量人际关系的职业,如经理、销售等,亦有预测效度。

 还有,团队成员的个性到底是相似越好,还是差异度越大越好呢?也有人对团队效能和个性差异度的关联做过研究,发现,随着时间的推移,多元化团队的效能会高与同质化团队,所以如果你带领了一个“奇葩”的团队不要沮丧,了解这些成员的个性,并且作为管理者的你能够很好地统合大家的特点,那么高效能指日可待。


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西天取经四人组,最后成功取到真经,与成员之间高度迥异的个性密不可分。

 

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高度同质化的团队,个性的缺失,会带来团队的风险:

如下图案例,这个团队在“开放、严谨、亲和、情绪稳定性”这四个个性上,都普遍缺少高分的人,那“开放”个性来说,那么当这个团队职能面临转型,需要去学习新的知识,缺乏高开放性的人员,可能对学习新事物、接受新观念,心生抵触。

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五、选人不要只看专业能力

在组织绩效管理中,越来越要求能够区分来自知识/技能、经验、个性、能力四个维度的影响,这也是在做录用/晋升的主要衡量标准。

因为员工绩效的高低主要分为「能够做」和「愿意做」,「能够做」主要与能力、知识、技能相关;「愿意做」则与个性、兴趣、奖酬等更相关。人放对地方是金子,放不对地方就成了沙。管理学中有一个「彼得原理」:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任的。

每一个职工由于在原有职位上工作成绩出色,就会被提升到更高一级,直至上升到他所不能胜任的地位。到达彼得高地的人,竭尽全力也无法改进现有的状况,于是为了完成工作、增进效率,他们只好雇佣更多的员工。然而,这并不能解决问题,只会增加冗员。这也是很多组织的通病,公司越大效率越低,怎么破?

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1.  建立科学、合理、公平、公正的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,不仅要考察职工在原岗位上的表现,更要通过考核判断其是否符合晋升岗位所需的能力要求,选出最能胜任该岗位的人。

2.  不要把岗位晋升当成对职工奖励的主要方式,应建立综合奖励机制,更多地以奖金、休假、加薪等方式作为奖励手段。

3.  建立能上能下的考核机制,对于不称职的管理者应降级,使更有能力的人任职。

4.  彼得高地对于每个人都不是固定不变的,而是会随着个人能力的提升不断提升。因此当我们被提升到新的工作岗位后,应该积极学习、不断提升自己的工作能力,使自身尽快符合新岗位的要求。


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