领导的最高境界就是成为变色龙
    2021-01-05

鲁迅在他的《论睁了眼看》一文中写到:“人与人之差,有时比类人猿和原人之差还远。”


人与人之间的差距,在于个性,更在于认知。


举个例子来说,我自己谈话,是比较单刀直入的,当要谈一些待改善事项时,我通常就是阐述问题,讨论原因,讨论改进方案,重申期望。


但我发现,有一些下属,是属于情感丰富型的,这样的流程行不通。他们会一直卡在讨论原因的阶段,不论我提供什么数据或事实,他总是有其他的理由。后来我发现,这种人需要的是情感连接,所以,我需要在阐述问题及讨论原因的阶段,表达我对他们的同理,共情共感,他们觉得受到理解后,才能跟我继续讨论下去,要不,整个对话我觉得就是原地打转。


所以,身为领导,你得因材施教,才能得到真正的效果。以下,针对一般常见的个性特质,提供给你一些辅导上的小诀窍。


1.主控型


这类人喜欢说服别人,积极、行动导向,喜欢主导,行事果断。

针对这样特质的下属,最好的办法就是问好的问题引导他自己思考,让他有主控感,如:“你觉得应该怎样做?”“你要怎么改变?”“多久可以完成?”等等。

也因为这种类型的下属比较果断,你可以针对如何解决问题,或如何改善,引导他思考多元方案及不同方案的优缺点,而不是仓促的选择一个方案。

在下属执行的过程中,先跟他明确目标及回报点,而不是过程中时时监控他。



2.分析型


这类人承诺前会先考量所有层面,容易落入分析狂的情境中,下决定时极端仰赖逻辑,重视细节,容易忽略「大局」。 

所以,在辅导他们时,不论是绩效问题或行为问题,你要准备足够的事实及数据。

在过程中,引导他分析改变及不改变的影响。

在讨论如何解决或如何改变时,引导他评估不同方案的优缺点。

当下属陷入分析瘫痪,或是纠结在某一点时,把他拉回主题。如:“我们先不要纠结在执行的细节,让我们先讨论这个方法是否能真正解决问题”。



3.感觉型


这类人依赖感觉与最初的印象,根据有限的资讯就下决定,对他人的感觉与观点很敏感,多变摇摆。 

所以,在辅导前,你可以让他们自行收集事实及数据。

在讨论的过程中,如果员工出现了夸大的感受性用词,多问问题澄清:“你刚刚说大家都有这样的感受,大家是指?”“感受不好是什么意思?”

在过程中表达你对他处境的同理心,让他觉得受到理解及支持。

让下属自己总结讨论下结论,并邮件给相关人等,以免事后又摇摆不定。




4.谨慎型


这类人的行动特征是不愿冒险,小心谨慎,纠结于改变会带来的问题,在被说服以前会先找到支撑的证据,缓慢行动,不容易接受改变。

你要理解他们需要多一些时间去适应改变。可以这样表达:“我理解要改掉自己多年的习惯,是很困难的一件事,的确会需要时间。”

引导他们思考改变后的正面影响,因为他们多半只想到风险。

引导他们思考要做出改变可以先踏出的一小步是什么?

同时,准备一些成功故事来给予他们信心。



5.随和型


这类人非常注重人际关系,注重他人感受,开放、和善,易于合作。

辅导他们相对比较简单,只需要在过程中感谢他们的支持及贡献,适度分享自己的感受赢得他们的支持。




6.固执己见型


这类人很典型,不接纳他人不同的意见,不接纳反馈,好辩驳,不易从错误中学习。

辅导他们要有很强的技巧,可以让他先自己去收集他人反馈,或是,使用问卷来匿名收集。

引导他思考在这件事上自己做得好的地方,以及需要改善的地方。如果他自己都觉得没有需要改善的地方,还是要跟进:“有做不好的地方并不可耻,也不代表失败,如果一定要你反思,下次‘你’可以做得更好的你觉得是什么?”或是,“真的吗,你的意思是说你一丁点也没有需要调整的地方吗?都是别人的问题?〞

引导他思考他人意见,有什么可取之处?

当他在辩驳时,中断讨论休息一下,然后回来再拉回主题:“今天我不是来跟你做字面上的争论,或是谁好谁坏的争论,我们重点是要来解决XXX问题,让我们回到这个点上来讨论”。




7.情绪化型


这类人喜怒哀乐形于外,面对压力,很容易情绪爆炸,喜怒无常,情绪来时不讲理。


当讨论中对方有情绪时,你可以中断休息,之后或择日再谈。


多表达对他情绪的同理。如:“可以理解你知道别人这样看你,你心中一定很委屈”。


在面对他的情绪时,也可以问:“我的目的是希望解决XX问题,但明显你很有情绪,所以,你建议我们现在要怎么继续?”


自己要保持冷静,千万不能被激怒,要不谈不下去,问题也解决不了。


事后再跟他分享你面对他情绪的个人感受,及希望他能如何控制自己的情绪。


7种类型总结


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当然,一样米养百样人,这边只是给大家一个大的类型的分类,并给到一些辅导的诀窍。


如今,95后、甚至00后纷纷进入职场,他们的个性相对更加鲜明,更需要你因材施教。


而除了个性,很多领导者在辅导时的另一个困境是,专业知识不及员工要怎么辅导?


“外行领导内行”,这不是什么新鲜事。马云在创建阿里巴巴时也只有英语教师的经验而已,他并没有对代码等计算机知识有任何概念。你要明白的是,管理能力和业务能力是两码事。


首先,员工能力强是好事,但能力强也许会导致偏执。


一般来说,当你意识到他需要辅导的时候,肯定是出现了问题,这时候,不要纠结于细节的技术性的讨论,而是要清楚辅导的目的,这样你就可以善用我上篇文章提及的技巧发问的力量,帮助他梳理问题出现的原因,员工可能自己就会给出答案。


不过,如果他非常恃才傲物,固执己见,这就又回到了个性的辅导问题上。


身为领导,真正的重点在于理解你的员工,而最高境界就是成为变色龙,依照不同的人,做出相对应的调整,才能达到最佳的效果。





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