如何进行企业战略管理？企业战略规划有哪些常见问题？

在进行战略规划时，通常会遇到一些普遍性的问题，解决这些问题，战略管理的水平就提升了。

企业战略规划有哪些常见问题？

（1）如何组织企业战略规划？

公司层面的战略规划应该怎么做？如何协调各部门之间的规划？后台职能管理部门应该制定计划吗？这些计划应该如何进行？它与业务规划和公司规划有什么关系？

（2）如何提高企业战略规划能力，制定高质量的战略规划？

做计划的时候发现大家能力不足怎么办？比如看市场不远，做业务设计的时候没什么新鲜事。

（3）如何实现解码和实施战略？

战略规划已经努力完成，但最终发现没有实施。如何有效地解码和实施它？

下面逐一回答。

如何组织企业战略规划？

战略规划是从愿景到战略，再到战略到实施。

1.公司愿景到战略

愿景到战略到底应该管什么？

第一个是公司的愿景、使命和核心价值观。这项工作非常重要，固定后相对稳定；二是公司的经营理念，即你所在行业成功的基本逻辑和指导思想。第三，公司定位和宏观商业模式。第四，定义公司的核心能力圈。

2.企业战略规划

公司级战略规划不等于各一级部门战略规划的简单整合，要有独立的业务，要思考很多话题：

一是公司的业务方向。哪些业务应该卖出或关闭，哪些业务必须做？公司级战略规划要明确。

第二个是公司的品牌。品牌战略实际上高于商业战略。公司品牌是企业的特点，是企业形象的传递给客户，是超越业务的。如果有些业务不符合公司的品牌特点，也许这个业务就做不到。

第三，公司各业务部门的优先级。公司各业务的优先级是什么？是大力投资还是控制投资？这些都应该反映在公司的资源配置上。

第四，未来各业务部门要回答的核心问题。也就是说，如果公司提出问题，下面的业务部门将回答问题。如果我们清楚地识别问题，战略规划将成功一半。

第五，公司应该给予财务战略和约束。给每个业务板块多少资源，约束条件是什么？

第六，业务规则。例如，年度研发投资不低于销售收入的10%。

最后是改革计划。改革计划是公司统一决定，是公司级战略规划。

这些都不是下面战略的简单集成，而是公司层面需要独立思考的。

3.前台战略规划

各级部门如何规划，规划的核心思想是什么？

公司的组织结构有两大类:第一类似于军队的战区，战区用兵不养兵。第二类似于军队的军种，养兵。

战区负责销售收入和利润。战区组织在公司，一是产品线组织，负责产品领域的持续业务成功，并制定产品线战略规划。

另一种是以客户群、顶级战略客户或某一领域为主体进行战略规划。对未来五年客户群的战略机遇负责。在这方面，大多数公司只做销售计划，而不是战略计划。销售计划只对销售成功负责，对未来五年客户群的所有机会和投资负责，未能推动公司提高产品竞争力。

两个战区在规划上需要扭麻花，相互驱动和支持。

4.中台战略规划

让我们来看看垂直线。包括产品开发、营销和综合供应链在内的几个主要业务职能部门也需要进行规划，即中间平台规划。中间平台规划应该做些什么？

市场营销规划。营销规划是一种以客户为中心的扩张战略规划，不考虑公司的产品能力和制造能力。

产品规划本质上是对产品竞争力负责。产品和服务的竞争力不好，无论其他地方做得多好，战略上都赢不了。

产品规划不仅要保证未来每一代产品的推出，其技术都是提前研究和掌握的；还要考虑客户需求，即营销要求；此外，我们还应该考虑是否造，未来的生产能力是否不够，是否可以购买。这是一个多部门的联合规划。

技术规划要对技术竞争力负责，确保我们能够掌握行业新技术，并在未来使用产品。

采购和制造规划。采购和制造规划虽然落后，但也很重要。如果采购和制造能力没有提高，企业可能会在最后一公里失败。

此外，还有人力资源、财务和流程IT部门。这些职能管理部门也非常重要。人力资源规划决定了我们所有人是否充满活力；财务规划决定了我们的资源配置和运营是否有效；流程IT决定了我们的业务能力。

如何提高企业战略规划能力

制定高质量的战略规划？

提高规划能力只能靠不断去做。比如BLM模型第一次只能相似，但无论如何都要开始。不断练习，先相似，再相似。反复熟练使用3-5年，能力逐渐提升。

要神似，需要两个条件。

1.形成保证战略前瞻性的能力体系

前瞻性有几个维度：一是机会的前瞻性；二是技术的前瞻性；三是组织能力的前瞻性，即管理变革。

如果没有这三件事，基本上不可能在几个月内制定一个非常前瞻性和体贴的战略规划。

2.提高干部的战略思维和领导能力

各级干部反复这样做，以提高他们的战略思维能力和领导能力。领导力非常重要。如果各级干部不能努力引导公司，不敢赢，不善于赢，战略规划必须是一个平庸的规划。

战略解码与执行

如何实现说到做到？

战略规划后如何实施？实施制度是什么？

首先进行战略规划和战略解码，然后形成战略措施和关键任务，最终成为战略衡量指标。

如何制定年度经营计划？

首先，它应该能够继承我们的战略规划。这是一个由SP驱动的年度业务计划。有两个驱动因素：一是在制定战略规划时形成未来五年的业务目标。第二，在制定战略规划时，为了实现未来五年的目标，我们必须识别关键环节，形成战略措施和关键任务。这项工作应该能够每年实施和实施。

年度经营计划应能够在这两个维度上继承战略，使我们的年度经营计划成为战略驱动的年度经营计划。

这项工作完成后，我们应该能够解码并落入组织KPI并成为组织的任务。如何执行？依靠组织活力。什么决定了组织活力？许多人说这是由激励决定的。然而，激励的前提是，我们对责任和任务非常清楚，并且有认同感。否则，员工肯定不会做得很好。因此，首先，我们应该根据职责和对这些工作的认可形成组织KPI，然后将其解码为激励计划和预算计划。

解码后执行。如何执行？我们应该不断扫描未来的机会并进行业务预测。例如，我们今年将达到200亿美元。今年上半年，我们达到120亿美元，超额完成。下半年我只能做80亿美元吗？当然不是。我们应该重新预测下半年的机会。如果我们发现机会仍然很大，我们可以达到240亿美元，超额完成任务，我们将根据240亿美元动态配置资源。