一个领导值不值得追随，看这3点就够了

什么样的领导值得追随？这是一个在管理领域百谈不厌的话题。

每个职场人，如果想有所发展，就一定要擦亮眼，选择对的领导，才华和努力才会有真正的输出结果。

那什么样的领导才是对的领导？本文中，管理的常识内容合伙人、著名管理咨询顾问胡浩老师认为，可以用四个字总结：能打胜仗。而所谓“能打胜仗”，需要从三个角度去判断。

以下，Enjoy：

几乎每个人都渴望在职场发展上能有好的机遇，但他们又在潜意识里面认为机遇是不可捉摸的，是悄悄降临的，只要努力做好工作，总有一天机遇就会像盲盒一样从天而降。

另外，多数职场人并没有对自己需要什么样的机遇有着明确的想法，是被动的，如果问到他们需要什么样的机遇，那答案无非这么几种：

好的职位空缺，自己有上升的机会；

新的项目受到重视，自己可能被挑选去负责；

有人突然撂挑子了，领导的视线转移到自己身上；

原以为规模小的客户，却悄悄带着大订单来；

… …

各种各样美好的愿望，其实不是真正的机遇，只是人们希望自己碰到的好结果而已，美梦毕竟少有成真，这就不难理解为何现实中少有人能把握住机遇了。

老胡认为，真正能为你所用的机遇，并非把一个结果给到你，而是让你进入了一个好的轨道或环境，能充分地施展能力去赢得美好结果。

因此，对于职场人而言，最大的机遇是跟随能打胜仗的领导，这样，你在组织中的努力才会有意义，才有机会赢得赏识和发展。

只有一心想要打胜仗的领导，才会打造出能不断在竞争中取胜的文化、组织结构和机制，才能带给整个组织和成员发展和成功的机遇。

能带领团队打胜仗的领导有诸多的共同特质，老胡归纳其中三点以做分享，当判断你所遇到是能够打胜仗的领导，那应当尽全力参与其领导的“战役”之中。

1.打胜仗的领导有自信，但不自大

很多领导者混淆自信和自大， 误把自大当作了自信。

自信是一种在自我评价上的积极态度，是对自身力量的确信，深信自己一定能实现所追求的目标，领导者的自信会产生对团队成员的吸引力，把人才聚集起来。

而自大则是自以为是，眼里只有自己，在团队中产生排斥力，让人越离越远。

见到过一位非常自大的企业老板，在他眼里所有员工都不如他，认为这么多人都是因为他才有了饭吃，所以对任何人都是教训和呵斥的方式。

逐渐有干部和骨干流失，他也从不在意，认为自己创业带起来这帮人，离开了自己啥也不是。

自大的最大特点就是听不进意见，全世界只有自己是正确的。

由于人才的不断流失，加上行业竞争加剧，这位老板眼看着自己打下的市场逐渐产生萎缩，决定上一个新产品的生产线。

有几位下属劝他谨慎，认为这是一种过渡产品，投资巨大但生命周期很短。

自大的老板怎么可能听下属的意见呢？他认为这些人不肯改变，不愿意接受挑战，反而要求快速上马，很快生产线引进并可以正式投产了，老板很骄傲地告诉团队：

这套产线的营收会再造一个公司，你们都没有眼光，市场竞争一定要敢于决策，速战速决，时间就是一切。

可是，不到半年，行业发生了天翻地覆的变化，下一代产品迅速推出且普及开来，而这家公司的产线不具备升级能力，投资血亏，濒临倒闭。

如果你跟随了这样的老板，不论薪酬有多么丰厚，都不会让你获得发展前途，即使过去有过成功，但也会昙花一现。

而跟随自信的领导是一种什么样的体会呢？

《打胜仗》一书中描述了这样的场景：

1994年的某个中午，百十号华为员工在公司食堂就餐，任正非突然从厨房里冲了出来，围着围裙，举着锅铲，声音有点嘶哑地喊道：“20年后，世界通信行业三分天下，华为有其一！”

员工先是一愣，接着齐刷刷地鼓掌欢迎。

到2012年时，华为的销售额正好占全球市场约1/3，行业排名第二，几年后稳居第一。

华为的成功并非因为任正非突然喊出的这句话，而在于领导者具有强烈的成就欲望和强大的自信，并且为了实现目标而不断打磨正确的战略方向、不断优化组织机制、不断提升员工能力，将所有的人都召集到打胜仗的过程中来。

埃隆·马斯克也是充满自信的领导者典范，他坚信特斯拉能够成功，曾这样说道： “我吹过的牛，通常都会发生，它可能会迟到，但从不会缺席。”

拥有强大自信力的领导，会具备更加开放的思想和更高的格局，他们所带领的企业会始终处在不断向上的发展通道之中，职场人努力进入这样的企业中会让自己的职业生涯更快发展到所期待的高度，也会因为参与其中而获得增值。

2.打胜仗的领导能啃硬骨头，而不是爱捏软柿子

能打胜仗的领导绝对不是爱捏软柿子的人，他们往往是迎难而上，把每一个难关都看作走向成功的台阶。

他们并不是画个宏伟蓝图就让团队去打拼，恰恰他们自己是组织中最能啃硬骨头的人。

当领导者敢于啃硬骨头，并一次次从困难中站起来赢的新的发展，就会给到团队莫大的力量，这是无与伦比的激励力量，团队也会从中感受到打胜仗的真正含义：

最有价值的取胜，并非万事俱备、条件充足下的工作完成，而是在危机中、在压力巨大时通过极致的挑战，激发出人们的潜在力量后赢得得胜利，这样的胜利会让整个团队产生质的改变，进入到一个新的高度。

柳井正在《经营者养成笔记》中写道：

“领导者不去挑战，成员也不会去挑战。不断进行挑战，不断追求高标准的工作方式和生活方式，是非常有意义的事。要创建真正又着必胜信念的理想团队，在鼓舞团队之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。”

老胡自己就从“啃硬骨头”中受益匪浅，对于民营企业而言，永远不可能有躺平一说，不进则退。

十年前进入一家技术型企业担任董事总经理的时候，发现团队状况非常疲软，企业虽然盈利情况良好，但几乎所有的人都缺乏动力，做事按部就班。

但现有的业务不尽快升级就会迟早被淘汰，据说以前几次提出业务线扩张和现有业务升级都不了了之，无论管理层怎么强调，销售部门始终在挖掘客户需求上没有进展，技术部门也忙于成熟业务的支撑。

我与技术人员、销售人员展开了数次一对一的谈话，想了解原因何在。几乎所有的人都这样回答我：

“我们也知道开展新业务或业务升级对公司好，原来的业务已经竞争非常激烈了，我们的优势也不明显，可是考核我们的是业绩，如果投入精力到新的方向上去，万一不成功就会扣我们的钱，以前的总经理和分公司负责人就知道喊我们做，他们自己也没有在这方面做任何努力啊！”

很感谢员工们对我的坦诚相告，归根结底是管理层的问题，我迅速调整了组织结构，专门成立了新业务攻关项目组，由总部技术人员和分公司一线的技术、销售人员组成，调整了绩效考核方式，更为关键的是他们需要看到领导跟他们一起投入到一个充满不确定性的事情上去，要一起啃硬骨头，才会让他们真正地投入进来。

我发了一份告知全公司的邮件，宣布我个人的年终绩效与新业务开发相关，业务开发质量（新业务操作标准化产品成型及年内签约数量）占据我个人考核的20%，并且自己担任项目组长。

收到邮件后整个公司数百号人发生了神奇的改变，大家都在互相问是否加入了项目组，都在主动关心新业务情况，这远超我的预期。

接下来就是与员工们一起啃硬骨头了，数十场客户现场调研中，戴着头盔在高温的设备房里了解各种设备运行情况，了解客户的各种疑难问题。虽然我不懂技术，但作为公司的最高层与员工们一起体验着浑身湿透的感觉，只要站在他们身边，就对他们是一种鼓励。

半年的时间里，我每个月至少5天这样的参与，以及调研后讨论方案，让整个项目顺利推进，取得了超过预期的成果，新业务获得了诸多客户的认可，这一年公司的业务取得了长足的进步。

更让人欣喜的是，团队活力大幅提升，更多的人才涌现了出来，他们获得了更能发挥自己价值的岗位。

第二年持续进行新业务开发和业务升级时，已经不需要我再如此参与了，团队已经相信只有这样做才有未来。

其实，我只是做了自己该做的工作，也以此为案例要求所有的干部首先有自己啃硬骨头的精神，我也更加坚信，当领导者愿意带领团队啃硬骨头的时候，组织才有发展，团队才有发展，人才方能涌现。

3.打胜仗的领导珍惜团队。而非利用团队

打胜仗绝非靠领导者的决心和他自己的参与就行，而一定要依靠团队，这需要得到团队成员真正的接纳，才会做到力出一孔。

领导与团队之间的相处，和人与人之间的道理是一样的，是否对人真心、是否真的的站在对方的立场上考虑，对方都能清晰且准确地感知到。

珍惜团队的领导者将自己和成员视为一体，而利用团队的领导者却总是把“我”和“你们”分得很清楚，成员们因为各种原因（薪酬或其他束缚条件）甘于被利用，但他们的心思却不会真正地与利用型领导者站在一起，真正遇到攻坚战则很难取胜。

正如曾国藩所言：“古来名将得士卒之心，盖有在与钱财之外者，后世将牟专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣，是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”

真正能打胜仗的领导，是用良好的发展前景、做事的机会以及真心诚意爱护团队的方式来获得人心，在他的眼里每一位团队成员都很宝贵，他对成员的珍惜突出体现在三个方面：

1.珍惜团队成员的精力

领导的导向决定了团队的行为，当团队成员将大部分精力用于迎合领导，耗费精力来猜测和试探领导意图时，他们是没有战斗力的。

试问有多少企业里面，员工在对紧急响应客户问题和响应领导指示之间进行比较时，会将前者置于绝对的优先级呢？

能打胜仗的领导则懂得保护团队精力某种意义上就是保护战斗力，他们会尽力让团队成员的精力用于经营上，用于真正对发展有效的事件上，减少内耗。

在交代事项时，也不会故作高深，从下属的“尽心”揣测中获得上位者的满足感，而是把自己的目的和要求清楚传递下去，从而快速行动。

2.对团队的管理初心是为了让其更能成事，而非满足管理的“控制欲”

在“控制”环境下的团队成员是难以有发展的，他们不敢充分地表达意见，对可能的创新举措也战战兢兢，生怕不符合上级的控制要求，一切都是被动的。

可以检视企业的绩效指标，有多少是为了帮助员工做得更好，为了帮助他们实现在组织中的价值？还是说更多的出自对其行为的控制，以及利用这一手段来获得结果呢？

最简单的例子，周报告会在很多企业都会成为例行的事，但我们却只是看到千篇一律的单方面报告，是员工小心翼翼地遵照领导者的要求来设定自己会做什么工作，实际上他们可以做的远远比报告上的要多得多，也要好得多。

而绝大多数上级只是在听报告，只有在自己发现不符合自己要求时才会发出指示。

这样的周报告会只能是员工的负担，他们没有动力，因为并没有感觉的这个工作对自己有何益处，更感受不到上级对自己的支持和指导。

3.对团队成员的成长和发展提供全心全意的支持

其实，员工是非常敏感的，他们能很容易看透你是真正为他的成长和发展而着想，还是仅仅出于上司的立场而采取的行为。

打胜仗的领导特别注重通过两个技巧来传递自己的全心全意，一个是认真倾听，一个是尽力调动资源来帮助下属，并不断思考怎样才能对下属有益。

其实作为职场人，选择一家企业并能够内心告诉自己应该好好干下去的重要因素，恰恰就在于两点：

一个是自己的意见能够被上级倾听，这代表了信任和尊重；

另一个就是做事是否有支持，如果在哪里都是自己干，那在哪干不好呢？

正如《打胜仗》书中介绍，华为这个大团队为什么总能取得关键的胜利？

原因之一就是对一线员工的赋能，一个职级13级的年轻员工能被组织赋予“呼唤”职级21级的机关干部的权力。

前者是校园招聘满一年就能达到的起点职级，而后者则是没有做出持续卓越贡献，没有经历十多年的历练，很难达到的级别。

但前者因为需要项目资源，可以半夜三更拨打后者的电话，21级的干部还必须接这个从不认识的13级员工的电话。

只有这种模式下，员工才能敢于做事，极大限度地发挥自己的能力和潜力，从而赢的发展，而组织也因为这样的赋能而总能打胜仗。

当然，能打胜仗的领导还有很多的特质，但他们一定具备自信、能啃硬骨头、珍惜团队这三项特质，他们总能与团队一起赢得胜利，甚至像任正非所讲的那样，将打胜仗作为一种信仰。

4.结 语

最后，想跟职场人说一句很现实的话：不要认为自己在工作上没法选领导，其实你如果真想自己有所发展，就一定要擦亮眼，去选择，或者努力能有资格选择那些能打胜仗导，你的才华和努力才会有真正的输出结果。

跟随能打胜仗的领导，这才是职场发展最大的机遇，因为你能参与打胜仗。