中年高管突围记

一年多前，45岁的华明（化名）升任某跨国公司中国区最重要的业务板块总经理。紧接着，新冠疫情暴发，公司全球业务遭受重创。好不容易，中国市场率先复苏，公司总部寄予厚望，华明和他的团队因此进入了不分昼夜的连轴苦战。

去年年中，根据公司安排，华明挤出时间去做了例行体检。报告显示，他的胆结石又增大了一些，血脂指标也升高了，医嘱要求他调整饮食增加运动减少烟酒。

在那之前，他也曾下定决心戒烟，可坚持几个月就放弃了。彼时，升迁没多久，业绩又“压力山大”，戒烟谈何容易，极度的焦灼感都快让他到了失控的边缘。

就在那次体检后的一天，华明和大学老同学相约喝茶。席间，华明的手机响了，他压低声音跟对方说话。

突然，他提高了声音，态度坚定地说：

“这事我们已经讨论两次了，新产品按照计划这个月就会量产，并且下个月就要投放市场。为了赶上第三季度的旺季，我们已经提前下单签了合同，大部分客户也已经付款了，现在突然又说全球配额重新调整，答应中国区的货要减少三分之一，这不是让我们失信于客户吗？

 

你们的协调安排出现了失误，提前知道了这个决定却没有第一时间跟我们商量，现在才通知我们，让我们怎么去向客户解释！”

通话完毕，华明向老同学解释了来龙去脉，在强调对方过错的同时，似乎对自己刚才怒气冲天、不依不饶的姿态毫无觉察。

于是，老同学提醒他说：

“我总体的感受是你在得理不饶人的时候表现出一股强烈的优越感，你除了证明自己没错，还从内心鄙视对方，因为对方犯了错，你就穷追猛打，不给对方解释的机会。

 

与你交往，别人内心会感觉紧张、有压力，生怕犯错后在你面前抬不起头。这个世界上大多数人都没有你那么聪明能干，你不能总是高高在上，要求别人跟你一样。”

一、焦灼背后的底层因素

华明的故事并非个例，相信很多人，尤其是人到中年的企业高管，在华明身上都能看到自己的影子：工作压力大，身体每况愈下，情绪容易失控，内心焦灼不定⋯⋯

我从有限的观察中发现，如果一位高管在工作中遇到很难突破的困境，十有八九与三个底层因素有关——心智成熟度、自我效能感、人际关系网。

心智成熟度常常表现为一个人的情商、处世的娴熟和圆融，以及善于反思和自省。它与三个因素息息相关：成长环境、历练和磨难，以及自我接纳。

自我效能感可以从一个人的状态看出来。自我效能感高的人自信、积极、自律，敢于担当，乐于学习和挑战自我，不受外界干扰，坚持内心世界的重大原则等。

人际关系网是指与身边至亲、与工作中利益相关者，以及与不易相处或不愿相处的人交往的能力。对于企业高管而言，最后这种人际关系能力最考验其领导力。

虽然上述三方面随着人生阅历和持续学习都有机会得到提升，但是一个人的盲区和各种习惯性思维往往会成为其自我突破的无形障碍。而辅导（Coaching）无疑是破解这些无形障碍的一种有效赋能方式。

高管教练通过创造一个安全的倾诉空间和多维的反思空间，激发高管敢于面对自己内心各种焦灼挑战的勇气，以启发式对话，特别是开放式提问，帮助高管梳理思路、澄清目标、探究真相、接纳自己、突破自我、寻找资源、采取行动、影响他人，最终实现个人和组织的发展目标。

近年来，在具体的辅导项目中，我经常运用一个辅导工具——九步商业辅导模型。它是教练们常用的GROW模型的延伸版，也是我在辅导实践中与客户共同探索打磨出来的一个贴合业务高管破解焦灼挑战的辅导工具。

接下来，我以辅导华明为例，复盘如何通过辅导帮助高管突破重围，提升心智成熟度，激发自我效能感，搭建人际关系网，从而实现由内而外的蜕变。

二、华明的蜕变

让我们回到华明的故事。在那次聚会上，老同学的一番话让华明内心受到强烈的冲击，他开始怀疑自己：“原来在别人眼中，有时候我是如此刻薄冷漠，缺乏同理心。我真是这样吗？”于是，在年度领导力发展规划中，他希望能够深入探索一下自己的管理风格，并做出一些调整。公司建议邀请一位高管教练帮助他完成这个愿望。

反馈

我和华明第一次见面时，他简要介绍了自己所负责业务的年度目标和方向，以及当前面临的挑战。其中最主要的挑战有三个：如何更好地与总部和上层沟通协调；如何更有效地激励团队；如何提升个人领导力，尤其是如何更好地控制自己的情绪。他还分享了有关这些挑战的一些事例。

针对他的情绪管理，我请他在接下来的一段时间里，记录自己每一次情绪失控的时间、地点、对象、起因、过程（包括重要对话）、感受、情绪平复时间等信息。

一周后，华明正式确认请我做他的教练。为了更加精准地聚焦于他的领导力发展目标，我请他做好两项准备工作：完成一份霍根性格特质测评*和一份20个问题的健康问卷，然后选择一个他最想改变和提升的小目标，开始21天行动，并在每天完成后通过微信向我打卡。

他在健康问卷中对60%的问题选择了“是”，也就是不够健康的选项，说明他的健康指数需要提升。他选择的小目标是早睡，从原来晚上12点以后提前到11点半以前。

与此同时，我电话采访了华明的上司、同侪、下属等多人，收集了大家对他的正向反馈、当下面临的各种挑战、有待改善的空间等信息，整理成一份不具名的访谈报告。第一次正式辅导前一周，我把华明的四份霍根测评报告发给他，请他提前阅读。

辅导

第一次正式辅导时，华明先聊起了自己的情绪日记和打卡。在过去三周里，他的情绪有五次突破预警。一次在家里，对象是儿子，四次在公司，对象是其他部门同事和自己的下属，起因几乎都是对方没有把事情做到位，或者拖延到截止期。他感到失望、无奈、愤怒、自责，冷静下来与对方做进一步沟通后，差不多半天之内他可以平复自己的心情。

我鼓励他：看见自己是改变的第一步。

在早睡这个小目标上，华明在21天里做到了15天。他说明了6天没有做到的原因，以及没有做到后的心情和感受。第一次没有做到的时候，他心里强烈自责：怎么连这么简单的一件事也做不到？！

我继续鼓励他：接纳自己的不完美是改变的第二步。

对于情绪日记和早睡这两个小实验，华明总结了自己的体会。他说：“以前我以为知道了就容易做到，但真正做起来，借口和理由实在太多了，随便一个就可以动摇自己的决心。改变固有习惯需要大量的精力和内心的定力。”

接着，我们解读了他的霍根测评报告，并让他将测评报告和我之前做的同事访谈报告对照着看，以勾勒出自己在他人眼中的画像。华明觉得这个画像八成跟自己的认知吻合，还有两成让他感到有些意外。我提醒他这两成不太熟悉的发现极有可能是自己的盲目区。

我继续问他，结合两份报告的信息，以及他当下面临的焦灼挑战，如果可以指向他想要实现的目标，这些目标是什么？

他说：“我想要实现的目标集中在三个方面：提升个人领导魅力、激励和培养团队、优化支持系统。这三方面对于我、团队和内外部业务伙伴来说都很重要，而且每个方面都有一系列让我卡顿的焦灼挑战。”

我接着说，通常这三类可以归为领导自己、领导他人、领导系统变革，他希望从哪个目标入手呢？

华明选择了探索在领导自己方面的机会和细分目标，这也是领导他人以及领导系统变革的基础。为了更好地探索这个议题，我们尝试着从他的盲目区入手展开反思和讨论。

从霍根测评和同事反馈来看，华明有三个典型的盲目区：

1. 在动力系统中，他既在乎自己的成就感和权力空间，又追求高质量达成结果，这样的驱动力组合让他在授权方面有些阻力，同时在时间紧任务重的时候容易追求完美并苛求自己和他人；

2. 他的情绪容易波动，在压力下容易失控，伴随着过度自信常常带给他人咄咄逼人的压力；

3. 他的人际交往模式是事务导向的，人际敏感度偏低，在压力下拿捏不准与他人沟通的分寸，从而影响信任关系和有效协作。

我问，在他看来，这三个盲目区之间有什么相关性？

他说：“我发现我情绪失控经常跟他人无法达成我的期望值相关。因为对他们的失望以及对我自己的自责，我心里的火气就开始酝酿，当他们试图为自己辩解和开脱时，我的情绪就会爆发。对方可能也会不爽，而同时我的情绪会更激烈，这样一来，我们就很难心平气和地进一步沟通，达成共识。”

我意识到这背后很可能有一个根源很深的模式，而这个模式通常与他的成长经历息息相关。于是，我让他回顾一下自己的成长历程，并在一张白纸上用小星星标记出那些让他感到自豪和幸福的高峰体验，以及让他感到低迷沮丧的低谷事件，形成自己的人生地图。

华明的人生地图有两个特点：一是大趋势是盘旋向上的，二是高峰和低谷的落差比较大。他分享了三个非常高的高峰，一个是高考，一个是做爸爸，还有一个是40岁时因为出色表现被提拔为业务线总经理。接着又分享了三个比较低的低谷，一个是失恋，一个是工作中遇到的一个重大事故，还有一个是父亲过世。

分享完后，他说：“我现在明白自己更深层的应对模式了。我好像有一个‘边逃边战’的压力模式，从霍根报告中也能看到我的这个特点。”

我回应说，看来这个发现很有价值。如果用他的新发现去解读那次失控，他看到了怎样的自己？

他说：

“

面对自己的错误，主要是没有及时跟进和仔细检查新品上市的方方面面，因为他人的疏忽导致我掉链子，我不允许自己犯错，于是那种‘边逃边战’的模式启动了。

我一边想为自己辩解，又不允许自己和他人找借口为自己开脱，听到同事开始解释，我的火气就上来了。我迅速把火力瞄准对方，让对方承担责任。

我不愿责难自己，就把对自己的谴责以情绪爆发的方式转嫁给对方，先发制人，让对方无力还击。我顺利逃脱了，但是别人成了替罪羊，我们的关系也就受损了。”

我问道，既然看到了自己的这个潜在模式，不妨再看看，这个模式对自己的工作和生活又产生了什么影响？

他说：“在工作中，我是那个得理不让人、把别人逼退的人，最终成为有些‘一言堂’的‘霸道总裁’，兄弟部门同事对我敬而远之，下属对我敢怒不敢言。在家里，我是威严的家长，用严厉的方式管教孩子，还不允许太太挑战我的权威，我把自己活成了曾经最讨厌的‘霸道家长’。”

实验

华明说从来没有这样剖析过自己的内心世界。以前他一直觉得自己的果敢、敏捷、自信是职业道路上披荆斩棘的制胜法宝，然而过度发挥这些优势，恰恰让他在处理人际关系上屡屡吃亏，事倍功半，难怪自己在他人眼中人际敏感度偏低。

很多时候，他无暇细想，也很少反思发生了什么、有没有不同的应对方式，经常是眼看着自己的冲动引发与他人的冲突，事后再想办法补救和修复产生裂痕的关系，这让他越来越感到心力交瘁、顾此失彼。

从这个发现中，他也链接到自己的另外两个焦灼挑战：与总部和上层建立有效的支持系统，激励和凝聚还不太稳定的团队。目前遇到的挑战也多多少少与他习惯性地关注“事”远大于关注“人”有关，他意识到自己需要重新学习，提升自己的人际敏感度。

我问道，既然挖到了破解这些焦灼挑战的根源，他打算马上做些什么可行的尝试？

华明在笔记本上认真梳理后说：

“

我想先试试这三个实验：

第一，在家里改变对儿子的态度，在他学习上遇到困难的时候，耐心地跟他交流，把我们的紧张关系缓和一下。我也会请太太给我反馈，在我有着急苗头的时候提醒我。

第二，我打算与总部和身边同事沟通时刻意练习换位思考，加强倾听，不过分苛责他人，争取心平气和达成相互理解和共识。

第三，我打算开启‘承认自己错了’的尝试，尤其是误会他人的错误，我想体验一下允许自己犯错的滋味。

此外，我想继续自己的情绪日记，同时加强锻炼，保持早睡的新习惯，让自己精力更充沛一些。”

我鼓励他，这些宝贵的行动是改变和创造速赢的第一步。

一个月后，我们第二次辅导的时候，他分享了每个实验的过程、小小速赢、小小挫败，以及自己的感受。

改变

经过八个月的辅导，华明释放了内心的一部分焦灼情绪，整个人看起来精神多了，脸色和身材也比以前好了。

最后一次辅导之前，我请他的上司和人力资源负责人一起召开了四方会谈，回顾了项目的期初目标，分享了各自对华明的观察和反馈。华明在分享自己的成长时，坦诚讲述了自己从不愿承认和面对自己的固有应对模式，到转换视角，从客观理性的角度重新认识自己，接纳自己的不完美，允许自己犯错，勇于承担责任。

他的上司给他的反馈是，当他面对依然巨大的业务压力时，变得比以前从容淡定了，内心不再紧绷和焦灼。总部同事也注意到了他的这些改变，中国区与总部之间的关系和协作比以前更顺畅了。上司对于他所做出的努力和改变给予了非常正面的认可。

人力资源负责人也从平时对华明及其团队的观察中注意到，华明的沟通方式更亲切随和了，从“霸道总裁”的风格慢慢转向“邻家大哥”。在组织能力和人才盘点方面也明显看到，华明和同事们共同搭建的利益相关人支持系统在有条不紊地运行着。

华明还分享了同事的反馈。他的团队成员说，他们更加敢于在他面前直抒己见，在他们眼里，华明正在成为一位更有领导魅力和值得追随的领导者。

我在分享时也特别谈到了我观察到的两个重要改变：一个是他的真诚，一个是他的勇敢。

真诚让他坦然地面对自己的不足和失误，展示自己内心的脆弱，接纳不完美的自己，与他人建立信任和伙伴关系。勇敢让他愿意向内探索，走出舒适圈，直面真相，挑战习惯性的思维和行为模式。他正在通过不断的学习、反思和实践，成为一个真诚可信和敢于担当的领导者。

三、管理者的成长机会

华明的案例具有一定的个体特征，同时也具有一定的普遍性。我从过去三年接触和辅导过的194位管理者（有一对一辅导，也有团队辅导）的霍根测评报告中，看到了几个比较典型的特点。

首先，在价值观和驱动力方面，大多数管理者呈现出专精和钻研的双驱性，在工作中坚持高质量交付的同时，比较严谨和乐于钻研。

此外，在这些管理者身上，高享乐和高利他也比较明显。他们希望跟他人协作共赢，但同时喜欢按照自己的方式来行事。他们还追求高认可、高权力和高保障，在追求成功的同时，偏好掌控和稳健行事，容错率偏低，容易苛求他人。

其次，从性格和领导风格来看，大多数管理者的情绪调适力、自我抱负感和人际敏感度都偏低，尤其是面对压力时，容易表现出过度自信、咄咄逼人、非常强势、不愿倾听他人主张。

当自大和苛求成为压力模式下的偏离行为时，人际敏感度偏低的管理者更容易因为无法及时感知他人的情绪而走入“情绪和冲突的陷阱”，互相成为对方的压力源，进而遭遇华明所遇到的挑战。

通过比对过去十几年我一对一辅导过的高管的领导力发展目标，我总结了七个比较典型的高管成长机会：

与360度重要利益相关人建立互信互赖的伙伴关系

有效激发和带教团队，运用反馈和辅导培养人才梯队

培养自信、真诚、果敢、灵活应变的领导魅力

加强大格局战略思考和高效决策的能力

提升故事力，以富有感染力的方式共启愿景并激励人心

提高性格影响力和精力管理水平，特别是在压力下及时调适自己的情绪

重视工作生活平衡，在忙碌工作的同时提升与家人相处的生活品质