【企业内训】成为领导者的挑战有哪些因素

踏上领导者之路，紧接着面对的是始料未及的压力、迷惘、焦虑，边打边跑应对新挑战，最坏的情况是不得不打退堂鼓。无论新的领导岗位是否为梦寐以求的，往往新工作带来的全新压力会让领导者花上几个月，甚至更长的时间来适应职务并站稳脚跟。在新任领导者身上，成长的阵痛十分常见。但危险的是，当这样的影响扩散到他们的团队时，极有可能影响到团队成员的士气、生产力，甚至造成人员流动。

当然，如果压力导致团队成员的辞职，就产生了可能要更换领导者的风险。这些道理都很容易理解，但问题是：我们并不知道领导者在哪些挑战中挣扎，他们很可能为了给别人留下好印象，在面对困难时保持笑容并希望没有人注意到他们已经掉队了。那我们又如何能了解到领导者转型所造成的组织成本？又该如何协助领导者成功转型呢？ 这也是本次的企业内训要探讨的内容。

我们将「转型」定义为领导者走到当前岗位上所面临的正式个人角色转型，例如第一次担任经理或高管职位。在这个调研中，我们并未将非正式的转型，例如在现有岗位上增加新的工作职责，或者转换工作地点纳入其中。

组织如何助力领导者转型？

组织可以协助领导者顺利转型的所有举措中，「参与诊断领导力优势和发展需求的评鉴」脱颖而出，成为最有效的方式（从对比顺利及困难度的数据可以看出）。参与评鉴并获得反馈的中国领导者有57%（全球61%）顺利完成转型，相对而言，未能获得评鉴的领导者则有41%（全球4 6%）表示在转型中遇到挑战。所以，这个步骤在协助领导者转型过程中提升自我认知、了解优势和发展项，显得尤为重要。

当然质量胜过一切。当中国领导者在转型过程中接受了高质量的评鉴时，他们比未获得评鉴的其他领导者有更高的可能性完成顺利转型，而这个比例甚至有80%的差距。其他一些与质量相关的数据还包含：有59%转型困难的中国领导者提到他们参加过培训，但是这其中只有14% 表示培训质量不错。相比之下，转型成功的领导者则有21%表示他们的培训发展是高质量的。

当然，要想完成领导者顺利转型，简单做一两件事情肯定不够，影响转型的因素诸多，无论你选择做什么，都一定要做好。

领导者转型对于企业领导者而言，是一个从认知、到心理，最终到行为模式的全面转变。个人对新角色的胜任度（Readiness），很大程度上也影响了转型的有效性。数据显示，大部分的领导者转型过程，都在一至三个月内完成，少量领导者转型进程略慢，在六个月内完成。

在领导角色转型过程中，很多企业会给出不同程度的支持，从帮助领导者对未来角色增进理解，上级对他们提供关心和辅导，协助他们制定一份明确的个人发展计划等，目的都是为了加速领导者成功转型。但是来自中国领导者的调研显示，或许这些手段并不如我们所预想的这么有效。

有几个数据值得我们关注，例如，有29%的中国领导者表示，并不了解自己在组织内部未来的角色；30%领导者坦承没有明确的发展计划；还有31%认为自己未获得上级关怀的领导者，均在一个月内完成了角色转型，这些比例均远高于获得足够信息、有明确计划和获得领导关怀的转型领导者。这样的落差，或许是因为探索带来对未知领域的理解，理解带来成长和行为转变，亦或许是因为对新角色一无所知所带来的「胜任」错觉。但无论是何种原因，组织和个人在面对领导者转型时，如何真正做到针对性、有效、个人化的协助，而不是千篇一律的支持，是组织值得思考的课题。

还有一件值得注意却通常未受到重视的事：领导者初步入其新角色时将经历一些挑战性较高的互动对话，组织是否协助领导者做 好了准备？对于很多新任领导者而言，新职务对他们意味着工作模式的转变——由个人完成任务变成带领他人完成任务；工作成果衡量方式的转变——由承担个人业绩指标转变为承担团队业绩指标；甚至个人成就感来源的转变——由个人成功转变为协助他人成功。转型过程中，由于新的责 任承担，工作中会立即出现以往 未有的新场景，如：给与下属绩效改进反馈、面对来自其他部门的质疑、处理客户的棘手投诉等具有挑战性的对话。对于大部分人而言，这些往往成为迈不过去的坎，挫败感的来源。

在所有转型领导者中，未能获得来自组织协助准备好面对挑战对话的领导者，出现了一定比例的转型困难，与大部分领导者三个月完成转型的速度相比，他们中有人甚至花了一年时间适应新的角色。

随着职位晋升，领导者将会面对前所未有、挑战程度远超自己想象的关键对话，若是未能提前准备，大部分人都倾向于应用自己过往熟悉的模式，例如：用辅导基层主管的方式辅导自己的资深管理部属，用解决具体问题的方法处理战略客户议题等，而这样的模式却往往是失败的开端。如何协助转型领导者提前准备挑战性对话，提前就绪，也是人才发展的重要议题。