在这件事上，马云、任正非都犯过难

阿里人力资源总监曾说，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，第一个就是绩效考核制度。

绩效管理是企业管理中公认的最重要，但也是「实施难」的工作之一。

近几年，大家总是把明星公司的管理制度、考评体系奉为圭臬，殊不知，明星公司也是从不断试错中总结经验，才能立于潮头。

今天，我们就来看看大公司在绩效管理上都走过哪些弯路。

No.1华为：刚性考评开出的「恶之花」

《华为基本法》第二条规定——

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

华为有今天的成就，离不开合伙人制度。1990年，华为就开始了股权激励计划，员工以每股1元购入公司股票，分享企业盈利。这种激励手段有效地激活了员工，使华为走上了「高薪」的神坛，吸引了大批人才。

但在华为度过初创期后，出现了「躺着也能赚钱」的怠惰思想。

因此，华为施行了绩效改革，其中包括设置考评体系，考评结果对应不同的加薪、奖金、配股、任职等，这种「一刀切」式相对考核却激发了很多矛盾。

2016 年 8 月，一位华为内部署名「泥瓦客」的海归程序员，写下了一篇《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》的文章，从组织、流程、环境、工具等四方面怒斥在华为做研发之不易。

“ 现在PBC（Personal Business Commitment，即个人履职承诺书）牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是「人与PBC比」、「人与人比」。”

唯结果论，导致一些「吃力不讨好」的必要工作没人做，以及员工之间不愿意共享资源，团队合作氛围淡化等。

值得注意的是，不少公司都采用了「271」或「361」考评体系，在这种制度下，尤其要注意考核的灵活性和精细化。比如对于非业务部门而言，对是否做好本职工作考评即可，没必要非得选出那10%。

去年，任正非发送内部邮件明确华为绩效管理优化方向和要领，强调要增加「绝对考核」，逐步减少「相对考核」。

No.2阿里：不确定性带来的人心动荡

阿里巴巴以『拥抱变化和不确定性』闻名，这一定程度上保障了阿里一直站在市场前瞻者的地位，但这对于组织管理也提出了很大的挑战。

阿里前人力资源总监Echo举过一个例子，2012年内部决定要组织部轮岗，要从300个人抽出22个人轮岗。这个轮岗不是事先征询大家同意的，而是报到名字的时候，你就得上，去哪里也不是自己能选择的。

由于内部人事变动，经常发生做了一半的项目「为他人做嫁衣」，或是「老板自身难保，谁来管我死活」的事。

阿里内部论坛里也曾怨声载道。

“阿里新人半年，被调整四个主管，一直在做新项目，年终考核说产出不大，被「325」。（据传，两次325就会被劝退）”

绩效发展到最后阶段就是IDP（即个人发展计划）和OD（即组织发展）。在组织快速成长的过程中难免会忽略个人，但当不确定性已经成为常态，就有必要考虑绩效体系的适配。

阿里总参谋长曾鸣表示，阿里的组织形态要变得更加网状，走向用团队项目的绩效和个人发生连接，从所谓的整合资源变为资源聚合。比如做项目可以用招募制而非派遣制，内部员工可能会自由流动。

No.3亚马逊：激励机制弄巧成拙

面对绩效管理，国外企业也一样为难。

2003年，美国薪酬调查公司PayScale透露，在世界500强企业中，亚马逊的员工留存率是最低的之一。

为什么？

《纽约时报》的两位记者采访发现，亚马逊内部的反馈文化也许是原因之一。亚马逊鼓励员工可以直接向上级经理反馈对于同事工作的评价，并将此列入绩效管理体系之中。

亚马逊几乎每周或每月都要进行一次类似的反馈，有些员工甚至能收到50-60页的反馈报告。

到了年底，亚马逊进行组织层级绩效考核后，会有一份名单递交到董事会，分别列出表现最好以及最差的员工，以此决定奖励和解雇。

人资部门的本意是让员工突破自己，得到帮助和提升，但人在挑毛病上似乎有着天生的爱好，反馈中出现更多的是批评，员工疲于解释为什么数据不佳，浪费了大量时间。