中国中基层领导者十年领导力解码｜「洞察有数」系列特辑重磅回归

作为企业领导者的重要组成部分，中基层领导者占据了组织「领导者席位」的半壁江山，近80%的企业员工都处于他们的直接管理范畴之下。他们不仅是企业战略落地、攻坚达标的重要执行力量；还是亲睹「前线炮火」，帮助企业自下而上进行改善、保持组织活力的关键动力。继2021年DDI发布的数据洞察白皮书「中国领导者十年领导力图鉴」对中高管进行了重点分析之后，今年，DDI「洞察有数」系列特辑将目光投注在了中基层领导者身上。

本篇分析，数据来源于DDI经理人成熟度评鉴Manager Ready®，通过对DDI自2009年以来超过 12,000 名中基层领导者评鉴数据的统计分析（匿名），我们将与您探讨中基层领导者的能力特点——中基层领导者在哪些能力上表现出了优势？又在哪些能力上有待提升？

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01业务＞领导＞互动

转型从业务起步，也需兼顾其他

制定决策与计划、领导他人、人际交往与互动是最能反映中基层领导者有效性的三个领域，我们在下文中将其简称为「业务」、「领导」和「互动」，每个领域都需要领导者具备相关的领导能力。

如下图所示，中基层领导者在这三个领域的能力平均分呈现出了「业务＞领导＞互动」的趋势。平均得分最高的是和「业务」管理密切相关的能力，而平均得分最低的则是与他人「互动」相关的能力。

中基层领导者在「业务」管理相关能力上的平均得分最高，似乎并不让人意外。因为在实践中，许多中基层领导者都是从业务表现优秀的个人贡献者被提拔上来的。继续发挥自己在业务方面的优势，来带领团队达成业绩目标，顺理成章。

从短期来看，这种策略也许能够发挥不错的效果，但很难成为长久之计。因为，随着业务的发展和目标的提升，靠领导者个人之力背起整个团队终究是不现实的；而团队成员本身的发展诉求，也不容忽视，如果没有中基层领导者的关注和投入，团队的融合和成长也都难以实现。

What Got You Here Won’t Get You There.（没有屡试不爽的方法）

 

——马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）

02管理决策:任务≠业务

根据「业务」相关的各项能力评鉴结果（如下图所示），中基层领导者最擅长的实际是「计划与组织」——得分在所有能力中排名第一，而在「客户导向」和「制定决策」的能力储备却并不充足——这两项能力的得分在所有能力中分列倒数第二和倒数第一。

「强计划、弱决策」能否适应不确定时代？

在这个变化越来越多、越来越快的时代，组织面对的问题也越来越复杂和模糊，而环境留给组织做出决策的时间却越来越短。因此，原来那种由一线将问题反馈「上去」，全部依赖于「老板」拍板的决策方式已经越来越不现实了，越来越多的组织开始选择将决策权下放给最接近及最懂用户和市场的一线团队。这无疑对中基层领导者的决策能力提出了更高的要求。

但过去 10 年间，中国中基层领导者的能力储备，却是「强计划、弱决策」的。在原来的决策模式下，也许能够带来高效的资源利用和落地执行；但在面对现在这个不确定时代时，是否依然能够给组织战略提供坚实的一线支撑，就值得我们深思了。

「客户导向」是否真的「武装」到了一线？

客户是组织得以生存的基础，关注客户需求的变化，并不断满足甚至超越客户的需求，是组织获得持续发展的动力来源。根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研结果，「理解并应对多变的客户需求」也是所有挑战中，中国领导者最有信心应对的挑战之首，有 37% 的中国领导者认为所在组织已为此做好了准备。

与这种信心相对应的，中国领导者在能力上的储备如何呢？「中国领导者十年领导力图鉴」中的数据显示，中高层领导者「客户至上」的能力在所有能力中排名较为靠前；但是，如本次分析，中基层领导者的「客户导向」能力在所有能力中排名却仅在倒数第二——更靠近客户的中基层领导者，反而在「客户导向」能力上所表现出的优势不如中高管，这不得不引发我们的思考：虽然许多企业都在倡导客户导向的理念，但是否能够真的下沉并落实到一线呢？

03领导他人:授权≠放手

再来观察「领导」他人相关的各项能力（如下图所示），我们有两点关键的发现：

第一，在几个相对比较通用的能力上，中基层领导者在「影响他人」和「授权委责」能力上的得分要高于在「辅导」能力上的得分——和其他能力相比，「辅导」能力的得分排名也位于后半段。

第二，在两个与组织创新转型相关的能力上，中基层领导者在「促进变革」能力上的得分要高于在「推动创新」能力上的得分——和其他能力相比，「推动创新」能力的得分排名位于倒数第三。

帮助团队成长和发展，只有「授权」就够了吗？

组织和团队的成功都依赖于「人」，因此，对于领导者来说，帮助团队成员成长和发展是管理工作中必不可少的部分。这个过程想要取得效果，既要给予团队成员成长的空间（即使有失败的可能）——意味着要做好「授权委责」；又要帮助成员们具备做到最好的能力——意味着领导者也要做好「辅导」工作，两者不可偏废。

而对应本次的数据来看，相较于「辅导」，中基层领导者更擅长「授权委责」。诚然，有效的授权对于团队成长来说，意味着更多的空间和机会，也有利于团队向更加敏捷的方向进化；但如果授权本身并没有充足的团队成员能力的支撑，则可能会给团队带来更多的压力和焦虑感。因此，领导者在授权时，也需要更加关注对团队的日常辅导，通过讲解、反馈等手段不断激发团队的潜能，帮助团队做好准备，以应对即将承担的更多责任。

优秀的领导者会向普通员工展示一流的员工是如何工作的。

 

——约翰·D·洛克菲勒（John D. Rockefeller）

04发挥领导力:从有效的互动开始

人类是社会生物。互动既是满足人类社交需求的必需品，也是推动各项生活和工作任务得以开展的重要方式。同理，互动也是领导力能够得以有效发挥的核心行为。但在本次数据分析中，我们却发现中基层领导者在「互动」相关能力上的平均得分是最低的。

有效互动，值得领导者投入时间

领导力的发挥应该从有效的沟通互动开始，我们对中基层领导者不同能力维度间的关系进行分析（如下图所示），发现「管理人际关系」和「引导互动」这两个能力，恰恰与所有能力相关都相对较高，这也从侧面印证了「互动」在领导力各项能力发挥中的基础作用。

「2021全球领导力展望｜中国报告」显示，花更多时间在互动上的领导者，其下属的工作忠诚度更高、同时职业倦怠或离职风险更低。然而，并不是所有领导者都对自己时间分配享有余裕，虽然他们表示愿意将40%的时间投入互动，但实际上投入到互动的时间却只有25% ———由此可见，领导者并不缺乏互动的意愿，但却缺乏互动的时间和机会——也可能正是这种原因导致了中基层领导者在「互动」相关能力上得分不佳的情况。

05思考与启示:聚焦中基层领导者关键能力的发展

领导者转型期，需要组织提供合适的支持

根据「2021全球领导力展望｜中国报告」的发现，大部分的领导者转型过程，都在一至三个月内完成，少量领导者转型进程略慢，在六个月内完成。从个人贡献者向中基层领导者转型的整个过程中，角色认知的转变和能力储备的调整将带给领导者难以避免的不适感。

以前文提到的「客户导向」为例。个人贡献者在客户服务中，往往更加关注对单点客户的服务质量及满意度保障；但对中基层领导者而言，仅仅关注单点客户服务就不够了，更需要关注的是如何体系性地识别客户需求及持续改善客户服务质量。正是这种角度的转变，对中基层领导者的能力提出了不同的要求，带来了转型的压力。

因此，为了帮助领导者更快速、顺利地适应新决策，组织应该根据领导者的特点，提供合适的支持措施，以确保领导者尽快胜任。

决策下沉，授权与能力提升并重

在不确定的时代，决策下沉已经成为趋势。当组织越来越倾向于向一线授权，要求快速做出决策以应对环境时，中基层领导者在此过程中也会面临更多的压力。

压力的来源，一方面由于中基层领导者在「制定决策」上的能力储备并不充足，因此在承接高层转移的决策责任时，可能会面临压力；另一方面，中基层领导者在向下「辅导」的能力上也有所欠缺，因此即使向下授权，也不一定能够得到团队成员的有效承接。如此一来，中基层领导者就会变成名副其实的「夹心饼干」，不得不自己承担上下挤压所带来的压力。

因此，组织应当识别到这种风险，并在决策下沉的过程中，并重授权与能力提升。既要营造授权、信任和容错的文化，更要做好赋能工作，帮助中基层领导者做好承接决策责任的准备，并积极辅导和提升团队成员的能力，以分担和减轻自身的负担。

给领导者提供更多的时间和机会来实践沟通技能

「2021全球领导力展望｜中国报告」显示，中国有 47% 的领导者都参与过沟通相关的培训，但「互动」仍是中基层领导者的短板领域。这可能和上文中提到的领导者没有充足的时间来「互动」有关——「只学不练，只学不用」，即使掌握了很多知识，由于没有机会使用，也很可能会带来纸上谈兵的结果。

因此，组织在关注日常业务管理工作的同时，也应对注意给领导者留出适当的时间和空间用来互动。这不仅对于提升领导者的「互动」能力有所帮助，更是对员工敬业度、动力、工作效率等方面都有重要的影响。