【领导力课堂】绩效管理：注重持续的循环，而非单一事件

提前思考

思考以下问题。第一:你是否希望上司告知你在工作上的表现?第二:你喜欢做绩效考核吗?我们调查的大多数人对第一个问题都响亮地回答“是”，对第二个问题则果断地表示“不”。这就是绩效管理的矛盾。

挑战体系

对完善的绩效管理最简单的解释，就是帮助人们（比如经理和个人贡献者等）了解他们如何实现自己的工作目标并成长为专业人士。如果你还不能确认这个流程的战略意义，绩效管理能根据这些目标创建组织优先级顺序并建立问责，从而帮助企业执行其业务战略。

所以，如果你的公司也这样，你可能需要使用某种绩效管理体系。这些体系往往使用电脑软件系统，向高管提供综合报告。你可能要采取特定的形式。你所收集的信息——设定的目标、实现的里程碑等，通常都会生成数据或其他评级，由公司用于评估所有的员工。整个过程可能会感受到紧张、尴尬，还经常中断，而不是激励或有意义的讨论。但这种情况可以改变!

和很多组织体系一样，绩效管理并不完美，却又是当今复杂业务必不可少的部分。你不应该只把它当成一年一度的盛事。绩效管理应该是常年都有的绩效思考大周期中的一部分。但你要让这个体系为你所用。这篇文章可以帮助你将现有的绩效管理职责转换为一系列有意义的谈话，让你的员工感到更安全，变得更积极并迅速成长。在进入如何开展这类谈话的具体环节前，我们先来看两点，这将有助于你理解绩效管理的更大前景。

这跟你无关

多年前，一位下属向睿奇抱怨:“我的团队有10个人，我没有时间做所有的绩效评估。”

睿奇明智地回答:“你不需要做10份评估,你只要做你自己那份就可以了。”

换句话说，员工需要对自己的绩效和绩效谈话负责，而你则需要告诉他们怎么做。

你的每位下属都应该扮演好收集绩效数据、总结业绩甚至建议初步评级的主要角色。在一定程度上，这是切实可行的，你无法让人们表现得更好，但你可以指导、指引和支持他们，让他们更好地了解自己所处的发展阶段。可这里边也含有个人成分。跟踪自我绩效数据的员工在发现错误时更可能及早进行更正，也更容易投入工作。现在看来你似乎该放弃谈话的掌控权，但实际上并非如此。你的任务是管理流程:满足项目期限，确保讨论时使用正确数据，并运用正确的评估标准，而最最重要的是，管理绩效讨论。

技术提示：

鼓励你的团队成员在取得演讲、会议或里程碑项目这类主要进展期间和之后,使用电子邮件征求关键人士（包括你）的反馈。让他们明确某个具体的项目或技能。譬如，像这样的邮件信息:“我想提升数据可视化方面的工作。您对演示中的图表有什么看法?有什么需要改进吗?”这类信息获得的反馈可以帮助部属跟踪一年的绩效进展情况，并在绩效评估时为他们提供丰富的讨论数据。

成为一名教练，而不是法官

许多绩效管理体系（老板的共同看法）都把领导者设定为员工的评估师或评鉴者。设计的一部分是:你使用的很多体系都会生成一个数字（或一系列数字），给员工的表现打分。大多数人都有害怕的充分理由。

戴维·洛克和精神研究所的分析表明，针对上一年完成或未完成工作所进行的评估谈话，会让你的大脑处在恐惧状态，限制我们接收信息的能力。这是一个相当严重的设计缺陷，会在真正要了解你的绩效表现时成为障碍。

这个体系极易破解:你可以把绩效管理流程设计成一系列指导谈话,而不是单一的复核讨论。另外，你打算如何兑现承诺?你要一年到头每周指导和培养员工，并进行定期复核（至少半年一次）。通过这种方式，年末的讨论更多是连贯的指导或复核循环，而不是评鉴。

作为团队领导者，你需要知道每个人的表现和发展目标，做好主动提供指导和反馈的准备;同时，你应该随时记录结果。这样，临近年中或年末评估时，你和你的下属就能得出结论并达成一致评级。下图反映了指导和绩效的密切关系。你的工作就是把两者联系起来。