【领导力课堂】绩效管理：设定绩效目标SMART

设定目标

每个绩效周期（通常一年期）都从设定目标开始。有两类同样重要的目标:绩效和行为。这样设想:绩效目标描述的是人们应该“做什么”，行为目标描述的是他们应该“如何做”。与你共事的人可能擅长完成工作却疏远同事，也可能善于和他人相处却工作表现欠佳。你的职责就是指导和发展“做什么”和“如何做”。让我们先从“做什么”开始讨论。

设定绩效目标SMART(“做什么”)

大多数企业组织提倡制定满足特定标准的绩效目标，我们称之为SMART目标，你的组织也可以使用其他相似的准则。设定良好的SMART目标是指导和讨论绩效时的锚点。

如果你不熟悉如何设定SMART目标，看看下面简短的教程。给你一条重要提示:不要跳过SMART的任何一步，否则你会在复核时付出代价，尤其是在员工表现不佳时。缺失某个部分会导致误解甚至争论，如:“我以为截止期限是2月份，你现在不能改变啊。”

设定良好的目标标准SMART代表的是：

具体（Specific)———明确要达成的具体绩效。

可评估（Measurable) ——明确数量、成本或数量指标以确定进度。

可实现（Attainable) ——考虑具有挑战性，但仍可达成的目标。

相关性（Relevant)——支持团队或组织目标的完成。

时间性（Time bound) ——规定截止日期、时限或频率。

SMART目标的设定技巧

• 以一个行为动词开启每个目标。例如:增加、完成、实现。

• 明确数量、成本、时效性和质量，以及截止日期或时限。

• 避免制定极端目标。例如，“第三季度末组织部门所有人进行新软件体系培训”，这是一个可能完成也可能无法完成的目标。相反，可以灵活提供（比如）某个范畴，使目标更容易达成:“部门95%~100%的员工接受……培训。”

• 不要把任务或活动误认为是绩效目标。例如，对服务代表进行民意调查，了解他们是否发现产品使用的某些趋势，这可能是为实现绩效目标而要完成的多项任务中的一项。

• 确保每个目标都是可观测的。员工努力的成果对你和其他即将提供绩效反馈的人来说必须清晰易见。

• 每项主要工作成果的目标限定在1~3个。这能让整体绩效计划变得切实可行。你可以根据需求增加或修改。

• 咨询下属。这个目标对你、团队以及组织是否有益?如果没有，考虑重新制定。

SMART目标的编写准则

你和下属可以使用这个三部分准则编写绩效目标，以切合SMART的标准。

行为预期(“如何做”)

行为目标描述人们将如何完成绩效目标。有时我们会看到组织使用“竞争力”“价值观”，甚至“角色”等术语来描写“如何做”。你不必为每个绩效目标设定行为目标;对于每个人的工作，5~7项竞争力通常已经足以清楚表达。例如，为了有效执行，基层服务者可能需要好好处理客户服务，为团队成功、质量定位和适应性做出贡献。你作为领导的部分角色就是要确定人们计划中最重要的“如何做”，并将其关联到相关的绩效目标上。

收集行为数据通常比定量SMART目标更棘手。运用行为事例法能够很好地做到这一点。你和你的团队成员应该通过绩效周期来收集行为事例。鼓励你的下属不仅要准备好自己的行为事例，还要找到其他人（例如同事、客户、供应商等）的行为事例。

指导绩效谈话

遗憾的是，大多数绩效管理体系都淡化了最重要的目标设定和绩效复核讨论，而你将与团队成员进行的所有指导谈话却要围绕着这两者展开。领导者(和员工)过于注重完成表格和生成绩效等级;他们快速完成了最必要的事项——坦诚透明的预期与实际绩效对比的双向讨论。(实际上，我们怀疑太多领导者使用表格和系统方法是为了避免坦诚的讨论。)

员工想知道自己所处的位置以及他们的表现如何，这是让他们告诉你的机会。是的，你没看错，因为员工要对自己的绩效负责，所以他们应该进行绩效讨论，这也意味着他们应该有最多的表达意见的时间，你可以通过指导谈话做出鼓励和强化。那么，你的下个目标是什么?以及根据你收集的数据，你如何评定这个目标的绩效——“低于”“高于”，还是“符合预期”?

大多数领导者都担心员工只会谈论积极面，忽略负面反馈，并高估自己的表现。然而，我们发现事实正好相反，尤其当你一直通过绩效周期进行指导讨论时。大部分员工愿意坦诚谈论他们的成功和收效不佳的部分。并且更多时候，他们会低估而不是高估自己的绩效。无论哪种情况，在你同意并加强评级，或者不同意并开始讨论原因之前，重要的是让员工先开口，看看他会如何看待自己的表现。

上司仍是老大

到目前为止，我们一直避免（甚至拒绝）使用上司这个术语，但它适用于这里。相对于绩效管理，你对业绩评级的最终判决负有责任。如果对绩效进行坦诚讨论后，你不同意下属的意见，那么还是作为上司的你的评价能进入等级评定系统。大多数绩效管理体系都给员工提供发言的机会，你要鼓励他们在此时表达不同的意见。但最终，组织仍会以你的意见为主。这确实是个好消息。

如果你把一整年的绩效管理谈话分解成小型、轻松，但极具意义的模块，在年底做复核时你就没什么好担心的了。相反，这个时刻会变成一个庆祝完成工作的机会，甚至还可以重温一些我们成功时的精彩瞬间，这是一起工作的人们应该多多交流的。各种可能发生的严重问题已经在先前的谈话中浮现，因此不会再有任何意外。倘若问题依然存在，正好可以制订计划解决它们。这种绩效考核帮助你发现自己的团队真正发生的情况，也帮助团队成员找到他们在组织中最适合的位置。

如果你能掌握这一点，你的绩效考核体系不仅将有利于你的团队和组织，还会让你成为令人信任和敬佩的领导者。

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》