会议上，你不希望与会者提出的问题有哪些？

在之前失败却有趣的真实案例中，我们只是听了一个与会者 (尼尔)的评述。想象一下会议失败后同事间的谈话。以托马斯为例，他刚刚主持了两个小时的重要会议，和7位同事讨论明年的工作计划，但会议没有达到预期目标。结束后，与会者彼此开始了单边交谈，却不包括托马斯，因为他们对他召开会议的能力失去信心。与会者开始相互检查，以判断出现的问题。

会议召开失败后，人们会针对他人的行为目的提出问题。例如:

• 我们真的需要召开会议讨论这个话题吗? 我觉得各自征求个人意见会更有效率。
• 这个会议的目的到底是什么?我们反复折腾却没有明确目标。
• 为什么邀请我?我好像和这事儿无关，我对讨论没有什么可补充的。
• 为什么没有人制止朱迪，她谈了大半天，没人能插上话·阿米特怎么了?为了适应时差他深夜才连线。我只听到他提出过一次评论。
• 贾妮斯和里卡多怎么回事? 从头到尾吵个不停。其他人都很尴尬。
• 为什么 30 分钟就结束了? 应该需要一个小时才够啊。我不得不重新安排当天的行程。难道是因为我们准时开始了?有人提出下一步的打算吗? 问题一大堆。都不知道会发生什么事。

一旦这类问题在会后被纷纷抛出，再要回到从前的状态就很困难。策划和召开会议时，其实有很多又好又实用的技巧可供参考，特别要考虑人性因素，比如怎样对待他人，尤其是在公合，这在面对面谈话或虚拟会议中都很管用。

掌控会议: 避免会议低迷的小招数

知道什么时候不需要开会

判定会议是不是解决主题的最佳工具。在本章的前面部分，我们列举了何时召开会议合乎情理的例子，但多数时候都没有必要，比如:

• 你不确定召开会议的原因或完成的目标。
• 你只是为了传达信息。在科技高速发展的今天，有很多更具效力的方法能做到这一点。
• 关键与会者不能参与，你就最好取消会议。如果不取消，放心好了，你绝对得再重新开一次会。
• 只有少数几人对达成目标至关重要，但你邀请了 10 多个人参加会议。这不仅效率低下，别人也会质疑你为什么要邀请他们。·已经做出决策或需要迅速做出决策，有些新上任者容易犯让过多人参与的错误。
• 偶尔召开一个小型会议是必要的，但你无须一定要出席。你越信任为你工作的人能自主召开会议，你就越从容。

正确的开始:明确目的和重要性

具有明确的目的或目标，并阐明对你、对与会者、对组织很重要的原因，就能避免会议变得恐怖。通常，这个可以事先通，但仍是会议开始的第一步。

提前设置议程

制定并坚持议程是会议的重要部分之一。实际上，它会成为讨论话题的路线图。议程包括会议目的和重要性，与会人员姓名和职位，会议时间和地点，你打算探讨的话题(含时间分配)，以及预期成果。不要等到了会上才分发议程。相反，要提前一两天发出。此外，其他的会议准备工作和预期成果要随议程一并发送。我们参加过的会议半数时间都在阅读文件，这本该提前完成。

没有记录等于浪费时间

这听起来好像是明摆着的事，但我们无法告诉你多少人会在会议中途问:“谁在做笔记? ”指定一个记录员，最好不是你自己如果你做了点功课的话，你会发现有非常经济的应用工具(如Evernote )，可以简化拍摄、存储和分发会议记录的任务。

会议主席不是好的与会者

指挥乐队同时还要演奏乐器是十分困难的。拉耶夫担任领导角色 6个月后，意识到会上的多数时间都是自己在滔滔不绝地讲作为会议主席，你要关注每个与会者，让所有人融入其中。你可能要调解与会者之间的冲突，并维持会议的运行。作为会议主持人，你需要使用一些引导技能来展开议程，鼓励与会者分享他们的想法和顾虑。如果你想成为会议贡献者，可以考虑让别人担任主持人。

掌控时间

没有什么比延后和延长会议更能破坏其效率。此处的小贴士很简单: 养成按时开始会议和结束会议的习惯。你必须树立榜样如果你发现个别与会者迟到或早退，做一些沟通或有裨益。

指挥和管控有些与会者同时进行多重任务

对于很多新上任者来说，应对有多重任务的与会者是一个很重要的挑战。一个发邮件、发短信或是做其他工作的与会者是无法专注手头任务的。如果你想让他们全神贯注，就一定要在会议前设定好期望值。让与会者远离笔记本电脑、平板电脑和智能手机，除非这些设备对工作有绝对必要，像用来做笔记或者给讨论提供外部信息等。

下一步骤

一场成功的会议在于会议后的落实行动。几乎每个会议都应该在结束时制定清晰的下一步骤，谁是负责人、何时实施与完成因为经常会被省略，所以请确保腾出时间做到这一点。我们采访的一位领导者还会花几分钟对会议的效果征求反馈。会议有效率吗?每个人都参与了吗? 结果清晰吗? 这主意妙极了!

会议成功的基础:促进引导技巧

主持会议是最难发挥的领导角色之一。预期及避免问题：防病重于治病。假如您能预期前进道路上的阻碍，你就可以计划在会议中如何对问题绕道而行。这里有几个在召开会议前可以自问的问题提供你参考:

• 与会者之间是否有一些持续的矛盾及冲突?
• 是否有哪位拥有强大主张的与会者可能会主导讨论?
• 你计划要讨论的题目是否会让与会者惊诧或引起负面反应?

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》