你是在为自己公司培养人才，还是在为他人做嫁衣？

你是在为自己公司培养人，还是在为他人做嫁衣？这是很多企业负责人才培养的专家常常被问的问题，或许你和DDI一样想要知道答案。那么，我们就来看看数据告诉了我们一个怎样的故事。

五类高管的典型样貌

DDI带领大家回顾一下5类高管的典型相貌：

务实性高管：个性低调谦虚，比较谨慎，脚踏实地。在高管群体中占比最高。

际遇型高管：缺乏好奇心，不太爱学习‌‌，‌‌规避风险，人际敏感度较低。

组织型高管‌：对人敏感，也比较傲慢，但善于凝聚人心。

建设型高管‌‌：最擅长找机会和推进机会，比较固执，‌‌不爱与人打交道。

创新型高管：人群当中的「点子王」，‌‌好奇心高‌‌，爱学习，‌‌喜欢找新方法和新思路。

接着，我们再来回顾一下入门高管和中基层的能力准备度：在入门高管中，完全成熟「准备就绪」的目前占比是26%，27%尚不成熟。处于中间的，‌‌要不就是不擅长带团队，要不就是不擅长做业务‌‌；再来看看中基层，「优秀」的领导者在人群中占比15%，而接近三分之一有着全方位的差距，还需要继续努力，「良好」和「合格」的占比分别是22%和15%。

回顾完不同层级领导者的样貌，我们来看看几个典型行业领导者的分布，通过数据了解这些行业目前在哪些层级占据优势，哪些层级上明显优秀人员的占比要低于全部行业的平均水平。

• 医疗健康行业

相对而言，医疗健康领域中组织型高管占比最多，创新型高管占比也相对更高。这两类高管都是对人的敏感性强，变革与影响等能力也相对最好的一类。相比之下，更关注事、不关注人的其他几类高管占比就低得多。

这或许与医疗健康行业很多高管有着丰富的一线营销背景相关，也或许跟这个行业在机会兑现过程当中，需要多方通力合作才能实现最终成果相关。成功的关键在于引领创想、入场布局，单凭脚踏实地不算建功，一味地固执己见也无法成事。

接下来，我们再来看看梯队上「腰部」这个层级。这个层级上承战略、下达战术，组织能否把既定的方向盘活落实，这个位置非常关键。这个层级的数据让人眼前一亮，也让我们感到非常欣喜。众所周知，大健康是在中国市场上最早开始投入人才培养和发展的行业。41%的入门高管准备就绪，远高出行业平均。这个数字告诉我们，该行业之前的投入确实有回报。

那么如何更上一层楼呢？我们也看到，在这个梯队上，有些偏科的高管各占了18%。这两类高管要加速发展就位，需要补足的部分完全不同。这就提醒我们，接下来提前识别潜力和状态，分流培养，将会更有成效。

最后，我们来看该行业的中基层。我们发现，领导者最多集中在了「需努力」这一档。这一档距离合格只有一步之遥，差在哪里呢？差在重事轻人。其实人事平衡，从思考事转向思考人，本身就是中基层在领导者角色转型时的典型挑战，也是很关键的一个门槛。再加上之前提到的行业特性，越往上走越需要搞定人。这一点就更值得企业重视。

最后，请大家跟DDI一起，把三个层级的梯队现状放在一起做个回顾。DDI发现，跟「腰部」梯队的储备优势相比，到中基层时，这种优势完全不见了，把行业内「合格」及以上的领导者加总在一起，占比数据甚至比整体还要低。大健康行业，可能是目前在中基层脱节最严重的行业之一。

为什么会这样？是在中基层的投入变少了吗？应该不是。本文想问的是，我们的组织开放授权吗？我们鼓励中基层提出想法并检验、校准自己的判断吗？如果更高层的领导者习惯了事事把控，中基层是很少有机会去练习并使用影响力、组合资源等相关的领导技巧的。没有历练，这些能力上再多的课也不会有进步。

因此，在梯队方面，数据给我们的提醒是，过去企业的壁垒可能在于产品，但未来需要更加关注人。中基层是离用户最近的层级，但也是我们整个梯队上最为薄弱的层级。我们需要去思考的是，对照新的、快速变化的内外部需求，未来各个层级的储备和发展体系如何进行调整，整个组织在文化和机制上应该提供怎样的配套，才能持续有效？

• 金融行业

金融行业中，际遇型高管占比最多（28%），也比整体分布高；务实型高管和创新型高管占比最低，并且低于整体分布。际遇型高管我们之前重点描述过，他们个性中有规避风险、惟命是从的特点，并且能力方面也都排名垫底。

这个数据值得我们共同思考的一点在于，金融行业组织中的哪些特点或阶段性需要，容忍了这个类型的高管如此集中地存在？这对他们的下属会有怎样的影响？对企业的未来发展有怎样的影响？当更多的际遇型高管占据了位置时，组织付出了什么样的「机会成本」吗？起码我们看到，脚踏实地的人少了，开拓创新的人也少了。

接着是梯队上「腰部」这个层级，这个层级的数据有一个特点——两头重，中间轻。我们都知道，在金融行业，领导者的晋升往往需要考虑资历，内部历练很重要。然而，组织履历是结果而不是原因。论资排辈的确有机会让真正出色的高管后备冒头，但也有同等概率让能力不成熟的候选人「蒙混过关」，而或许后者根本没有准备好承担起这个级别的职责。在这里我们要提醒的是，或许我们需要检视内部流程，真正落实更合适的甄选标准。

最后，我们一起来看中基层的样貌。我们发现金融行业最多的人集中在「需努力」，他们在能力上有「重事轻人」的问题。这一点或许可以作为中基层领导者发展时，重点改善的目标。并且，跟「头部」和「腰部」不同，金融业的中基层领导者，「未就绪」的占比是最少的，甚至还低于整体分布。换句话说，中基层基础不错，优秀的年轻人是能够进入到这个行业的。

带着这个发现，我们一起把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们或许会产生这样一个疑问，这个行业的中基层领导者，是本身没有机会走到更高领导职位的潜力吗？还是在组织内发展的过程中某种力量被消耗掉了？如果真的是这样，长期不改变的话，或许我们无法继续吸引未来的年轻潜力人才进入并留在行业里面。

因此，在梯队方面，数据给我们的提醒是，在跟人有关的投入方面，与人有关的变化，由人带来的影响，常常是不明显、缓慢但持久的。梯队建设上某一个环节的脱节，影响到的往往也不仅是一时或局限在某个层级范围内，而是会像涟漪一样，扩散出去。我们需要去从更长远的领导力战略来看待组织的梯队建设——我们的组织正在由什么样的领导者构成？他们又塑造了什么样的组织？

• 日常消费行业

日常消费领域中，建设型高管占比最多（23%）。建设型高管的特点是什么呢？他们对机会最敏感，看到了就会行动，启动了就要完成，无论他人是否看好或支持。我们毫不意外建设型高管会更多地出现在这个行业里。日常消费领域是关于消费者注意力的，而注意力是这个时代变化最快速的资源。所以，在这个领域，要的就是快攻快打、高频出击、迅速决策。这恰恰契合建设型高管的行动特点。

在这里，本文要提醒的是，建设型高管的优势可能是一把「双刃剑」。「双刃剑」的另一面，就是从自信变成过分自信。在快速行动的同时，不听他人意见，也不注重影响他人，最终会让领导者，甚至组织吃到苦头。如何促动高管对此保持觉察，突破自己的局限性，就显得非常重要。

接下来看梯队上「腰部」这个层级。日常消费行业的这个层级的数据有一个特点，中间重，两端轻。中间这两类人在准备度上有什么特点呢？他们都是偏科选手，要么做事强、凝聚团队弱；要么组织强，但业务思路差。

对于这种分布，我们的猜测是，当行业节奏加快时，行或不行都更容易看出来，组织也能够在更短的时间里发现领导者适合什么类型的业务或市场，为他们找对位置，复制或放大自己的贡献。对于组织来说，它最大化地兑现了这些领导者当下能力的价值；对于领导者来说，这可能是一个固化，甚至是强化偏科的反馈回路。但对「腰部」领导者而言，灵活和力量都重要。偏科选手，要补课。这也提醒我们，中高管的甄选和培养要关注平衡，根据他们的潜力和状态，分流培养，会更有成效。

再来看中基层的数据，如果看「合格」及以上的占比，日常消费行业是几大行业里中基层领导者实力最强的。同时，DDI也发现有相对最多的领导者分布在「良好」和「需努力」这两个区间。阻碍这些领导者迈向「优秀」和「合格」的，概括起来都是「重事轻人」。

最后，DDI请大家跟着一起，把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们发现，无论是「腰部」，还是「腿部」，行业里领导者最集中，也就是占比最高的，都处在距离「优秀」或「合格」等门槛要求一步之遥的地方。这让我们思考的是，可能是因为业务节奏的分秒必争带来的压力或习惯，挑战自己过去的成功方式，挑战自己的舒适区，或许是摆在行业领导者面前，贯穿全部层级的统一的模式和统一的难题。

非不能也，实不为也。或许不是不能，却是「不想」。很多时候需要一些外部视角的「打破」，因此希望DDI的这份发现，能够成为一个促动，成为让大家有所觉察、突破自我的开始。

那么，回到文章最开始的问题：你是在为自己培养人还是在为他人做嫁衣，相信大家和DDI一样，心中已经有答案了吧？