为什么人人都需要领导力？

要用一句话来给领导力下定义是非常挑战的，因为关于领导力的研究浩如烟海，并且因为研究视角的不同，对于领导力的描述也大多不同。但我们可以从两个方面来试图理解领导力：

管理者负责将工作安排到位，并对下一步的工作方向进行决策，工作具体而细致，其中的管理知识和技能是可以通过书本直接获得的。

领导者则有所不同，领导者需要在日复一日的枯燥工作中保有员工的工作热情，不断激发员工的工作潜能，关注的内容更抽象，这并非仅凭知识就能做到的事，它还需要个人技能的辅助。正如DDI联合创始人兼执行董事长威廉·白翰姆博士（William C. Byham, Ph.D.）所强调的，对于领导者的培养，最终的目的是要将这些个人技能内化。

帮助人（自己和与己共事之人）做好工作，了解工作的内涵并增强工作的能力。

——威廉 · 白翰姆博士

从实践的角度出发，对领导力的定义通常服务于组织人才选拔或发展的具体需求，而单一、笼统的定义或陈述并不能帮助我们实现这些目的，把领导力落到实处。

想要对领导力进行衡量以及发展，就需要我们贴合组织的具体情况，更加务实地对领导力进行描述。举例而言，我们可以借助DDI的能力词典，从人际效能、商业/管理技能、个人效能和领导效能这四大方面，来对某个/某类岗位所需的领导力进行结构化的描述、衡量和发展。

对大部分人而言，管理者需要领导力是毋庸置疑的——因为，各种书籍和文章都会告诉我们：领导力可以帮助管理者带领团队达成目标，提高团队的工作效率，为组织创造更大的价值等。

那么，除了管理者呢？个人贡献者是否也需要领导力呢？

任何组织想要持续地生存和发展，都需要不断调整自身，以适应外部环境的变化。近年来，随着不确定性的增加和变化节奏的加速，留给组织应变的时间正在变得越来越少。

组织的形态正在演进。以往金字塔型的组织治理结构正在不断被颠覆，敏捷小团队开始受到青睐。相应地，判断权限的下沉也正在成为趋势，越来越多的组织倾向于「让听得见炮火声的人做及时判断」。

这就对组织一线「听得见炮火的人」提出了更高的要求。许多以往需要由组织中高层领导者所负责的任务，正在被下沉到基层领导者或者是个人贡献者。那么相应地，领导力是否也应该一并下沉呢？

过去，大部分组织只会把目光聚焦在那些被正式任命的领导者（Official Leaders）身上；而现在，越来越快的商业节奏，组织结构扁平化的趋势正使得更多组织把目光同样投注在非正式领导者（Unofficial Leaders）身上。虽然，非正式领导者在很多组织中依然会被归为个人贡献者范畴，但实际上他们工作的开展，也需要发挥领导力。

举例而言，像是项目经理、产品经理等职位，虽然他们并不直接带人，但是却需要协调跨部门的多方同事，为达成共同的目的而配合工作。因此，他们也就需要影响他人、发展伙伴关系等相关的领导技能。

还有一些非正式的领导者，他们本身可能并不打算成为正式的领导者，但是却由于自己的专业或经验积累而具有很高的声誉或影响力。这本身也会形成很好的发挥领导力的基础。

因此，非正式的领导者同样值得我们关注。

从某种程度上来说，我们可以把具备领导力，并且在发挥领导力的人都称之为「领导者」——即使这些人并不是被组织正式任命的。

不论是不是正式的领导者，领导力的发展都能给组织工作的开展带来良性的影响。发展领导力的本质都是为了使领导者更好地承担自己的责任，并将个人智慧带进团体，组织扁平化或许使企业不再需要更多的领导者，但不可避免地需要更多拥有领导力的员工，因此对于领导力的培养仍要重视。

切换到个人的视角来看，领导力同样重要——因为每个人都能够从领导技能中获益。

就职业方面而言，领导力可以帮助个人更好地与他人沟通、协调，发挥自身的影响力等，以更好地推进自己的工作，并获得更好的职业发展的可能性。

而就生活方面而言，领导力更是可能在多个场景中发挥作用，比如：当我们想要处理家庭冲突时，或者是想要帮助孩子适应学校生活时，都可以运用对应的领导技能。

既然领导力并不是管理者的专利，那么我们又该如何有效地发展领导力呢？

对于人类来说，认知自己是永恒的课题。想要有针对性地发展领导力，就需要先了解自己在领导力方面的优势和待发展领域——这样才能有的放矢，事半功倍。

对于优势可以持续发扬和发挥，对于待发展领域则可以重点发展，从而制定出具体的发展目标和计划。

在自我认知的过程中，可以结合周围人的真实反馈，或者借助专业的测评工具，来获得尽量客观的评价。

在领导力的发展中，反馈是非常重要的——但对于一些人来说，含蓄内敛的性格使他们难以给出或获得言语上的真实反馈，这就给领导力的发展造成了阻碍。

对于这种情况，我们可以试着通过各种各样的、更为轻松的反馈方式来获得信息，例如：线上或线下的匿名调研，一些能代表正反意见的小贴纸等，以运用个性化的方式获得真实的反馈。

关于领导力，人们存在着很多误解，这些误解在很大程度上阻碍了自身的发展。

其中，最大的误解就是「知识的获得等同于能力的获得」，将领导力的发展简化为知识的学习，忽视对技能的培养和对反馈的重视，这种方式是不可取的。

另外，「模仿即能成功」的误解也需要警惕。每一位领导者都有其特殊的工作环境，仅靠机械的模仿并不能带来期待的效果，只有在自己的环境中通过真实反馈不断训练自己的领导技能，才能最终成为合格的领导者。

通常，组织会倾向于把发展资源集中投注在较高的层级上，根据DDI最新「全球领导力展望」调研的数据，中国组织每年在高层领导者发展上的平均花费为16,013元，对于其他层级的投入则逐层降低，对基层领导者发展的平均花费仅为6,086元。

而当被要求评价各个层级的领导力水平时，我们则看到了这样的趋势——高层的领导力水平获得了最高的评价，而其他层级则逐层下降。

这也许验证了组织过往投入的效果——投入高，带来了更好的领导力水平。但也向我们揭露了一种风险，那就是：对于不同层级领导力的发展，是否存在投入的「错位」？

领导力的发展并非一蹴而就，只有从领导力的早期阶段就投入资源，才有可能在人才未来成长的每一个阶段都收获我们想要的成果。