为什么中国的中小企业普遍短寿？
内容摘要：
中小企业：可持续发展的关键掣肘与3M策略。
2021-08-19 15:15:34
世界经合组织（2020）报告称，全球超过50%的中小企业无法生存，63%的中小企业主称其企业面临“严重威胁”。
关于中小企业，在中国有个“6789”的说法——即对我国GDP贡献率高达60%以上，吸纳了70%以上的农村转移劳动力，提供了80%的城镇就业岗位，90%的新增就业。
由此可见，中小企业，一直是国家的中流砥柱。
但，公开数据显示，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，即使是集团企业，平均寿命也仅有7-8年，而欧美企业平均寿命为40年，日本企业平均寿命58年。
为什么中国中小企业的寿命这么短暂？
01
中小企业的经营挑战
根据2017年的调查研究，中小企业的存活挑战，通常是由于组织规模（小）和领导者经营方式带来的。
人们普遍认为，中小企业不必关注或根本不用关注管理，管理是“大亨们”的事，这种看法导致了中小企业缺乏有组织的、系统化的管理，从而走向衰落。
中小企业的经营挑战：
• 市场竞争激烈，面临被淘汰/兼并的风险；
• 领导者很难在日常运营和长期战略思维之间找到平衡，缺乏核心管理技能（主要是：沟通、决策、分析思维和团队建设）；
• 资源获取有限，无法合理分配，存在财务问题（尤其是现金流管理）
以上挑战，我们可以总结为3Ms：市场（Markets）、管理（Management）、资金（Money），这三点极大影响着中小企业的生存和成功。
02
中小企业成功的关键
因应3Ms挑战，中小企业可以从以下几个方面着手，优化管理和人才结构。
1、 重视短期日常运营和长期战略计划
企业的日常管理和和长期战略之间存在着推动作用。
一方面，中小企业的团队组建，应该从企业运行的方式、未来的发展规划来考虑；另一方面，发展领导能力是至关重要的，包括长期规划的能力，以建立一个可持续发展的业务。
研究表明，制定一个商业计划可以帮助中小企业建立适当的、长期的战略。
然而，纵观调查结果，中小企业往往缺乏战略计划和领导人才。但随着市场竞争加剧，商业计划的存在变得越来越重要。
一份正式的商业计划不代表企业立时就可以存活，但它可以帮助你理解和确定业务的关键优先事项。
2、 关注数字技术带来的新机遇
随着国内新基建建设的加速，数字化对各行业的影响持续深入，一些中小企业率先看到了数字化在企业运营中的重要性，并开始尝试转型，因而找到了业务增长的机会点，也为中小企业的可持续发展做出了示范。
网络为领导者提供了来自其业务范围之外的资源，这对业务和人际关系的发展是无价的。
这些资源包括知识、学习、新市场和想法，甚至供应商、客户和能够帮助业务发展的利益相关者，都能够通过更低成本的网络获得。
同时，信息爆炸也使得知识鸿沟（Knowledge Gap）缩短，有创新和探索欲的领导者更容易在其中发现机遇。
3、 聚焦中小企业领导者所需的关键能力
一方面，推进企业整体的数字化转型，实现降本增效迫在眉睫；另一方面，寻找并培养优秀的领导者，对中小企业而言也是刻不容缓。
相较于大企业的管理层，中小企业领导者更需要积极主动地应对商业环境中的挑战。
他们往往需要：
1、与更繁杂的人打交道，争取资源和支持——人际能力影响力
2、突破既有局面，理性思考分析并采取行动——决策和执行力
3、调动员工的能动性，带领小团队打胜仗——团队管理
4、统筹协调资源，安排业务优先级——规划与组织能力
5、慧眼识人，挖掘并培养优秀人才——选才、辅导技巧
哈佛商学院教授David Collis认为，总结而言，在维持组织发展方面有两个关键因素：领导者的创新能力和学习能力。
为了应对竞争、全球化和技术变革速度的增长，领导者的学习能力对企业的生存和成功都至关重要。
通常，职场学习模式分为三种类型，它们促进了持续的学习过程：正式的、非正式的和偶然的。
正式学习是一种培训，旨在通过有计划的、高度结构化的课堂学习、辅导来指导人们如何执行特定的工作。
非正式学习通常不以课堂为基础，学习掌握在学习者手中，而不是掌握在组织手中。
偶然学习是其他活动的意外副产品，如人际互动、项目试水等。
市场在不断发展，领导者必须准备好，通过持续的学习，以提高组织生存力和竞争力，来适应这些变化。当资源和能力结合起来时，它们就会有效地推动组织绩效，并帮助业绩增长。
03
中小企业的人事制度管理
说了这么多，到底什么是中小企业？
传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。但很多第二产业，虽然人员上千，实际基本管理要求却很小；有些管理咨询公司，虽然只有二三百人，却要管理全球办公室。
所以，真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构，由此来决定需要什么样的经营和管理策略。
这是人事管理需要明确的概念。很多人不清楚的一个概念是，与大型企业相比，中小企业更加需要有组织的、系统化的管理。
因为中小企业的发展有赖于管理层的战略思维和业务决策，更要求一个坚强有力且统一的高管层（小型企业可能只有1个人），以及明确目标并能够集中资源予以执行的中基层。
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