关键岗位找不到继任者?四步教你绘制胜任力标准

商业领域的竞争始终激烈，要生存下来并维持优势，对任何一家企业而言都非易事。而近年来，大环境不确定性的增加和全球趋势变化的增速，更是让企业维持长期的竞争优势变得更加困难。科技让我们获得了更多的信息，并迫使我们加快速度以跟上技术的脚步；新产品和商业模式的生命周期变得更短，创新压力倍增；而全球性和逆全球化的不断拉扯，更是给企业的扩张增加了难度……这个时代，重重挑战层出不穷。

面对这样的情境，企业需要保持对环境的敏锐度，并及时应对各种变化转变战略方向，如推动产品创新，转变销售模式，提升内部运营效率，拓展新的市场等。应对这些业务挑战，常常让各位C层级高管感到「应接不暇」——但是，仅仅靠C层级高管来应对这些挑战，显然是远远不够的，只有企业的每位员工都能了解企业的战略变化，并参与到这一过程中，才能确保企业的「大船」始终乘风破浪，持续远航。那么，到底该如何确保企业的众多员工都能与业务战略同步，贡献出自己的智慧，与企业共同应对挑战呢？

业务拓展、卓越服务、品牌认同——无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足「质」足「量」的人才。「量」较好理解，而「质」的部分能够得以保障的前提就是——企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才；并根据业务的变化，及时地做出调整。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取充足的优秀人才。换言之，企业需要找到一条有效的途径，将企业的人才战略与业务战略相统一。

过去，企业会撰写岗位说明书来作为人才标准——列出岗位的职责及所需的经验、知识、技术等相对「硬性」的要求；到上世纪 80 年代，企业已不再仅仅着眼于岗位职责及「硬性」要求，也开始关注岗位所需的能力；近年来，伴随胜任力的概念得到了越来越广泛的普及，企业在甄选人才时，开始关注胜任岗位所必备的各种条件，试图「完整」地构建人才标准。

DDI的成功典范^SM正是这样一种「完整」的人才标准，从整体上描绘胜任岗位所必备的各种条件，即哪些知识、经验、能力和个人特质决定了人才能否在特定岗位、级别或职能上成功推动业务战略。这些标准描绘了个人、团队乃至企业获得成功所需的要素——反之，缺乏这些要素就可能会导致失败。成功典范^SM的四大组成部分，正是有效的、基于业务的人才管理体系的基础。

成功典范^SM跳出了单纯从能力着眼的局限，创造了 HR 与业务经理讨论人才管理，以及了解业务需求的途径，也是将企业战略与人才能力紧密关联的最有效纽带。历经几十年间的发展，已逐步发展成为一项非常重要的人才管理最佳实践。

「人力资源部在企业战略方面没什么帮助，甚至还可能会拖后腿。」虽然这类质疑看似相当极端，但实际上不少业务经理对 HR 部门确实抱有这样的看法。如果人才管理工作不能紧贴业务，为业务带来「肉眼可见」的价值，那么这种质疑恐怕将会一直存在。DDI 一直强调人才管理战略一定要从业务战略出发，并在所有相关计划、目标的制定和执行中强调与业务的关联，以促进业务的成功，并展示出人才管理的价值。

基于业务的人才管理战略，能够帮助我们衡量人力资源计划及其对业务成功的影响，例如，通过招聘质量、新员工适岗速度及人才保留率等指标来衡量人才招聘系统为业务成功所带来的影响。而人才标准正是基于业务的人才管理战略的基础，只有确定了人才标准，才能在人才招聘、选拔、培养等多个场景中，有据可查、有据可依，在做出衡量时也才能做到有理有据。当然，除了协助衡量的这一关键因素外，还有许多挑战，也更凸显了准确、最新且可扩展的人才标准的重要性：

根据「全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，全球 CEO 眼中最关注的两大挑战分别是「发展下一代领导者」和「吸引及留住顶尖人才」，分别获得了 55% 和 52% 的高票。虽然大家都知道人才对于企业长远发展的重要性，但是实际上却有一半以上的 CEO 对关键岗位继任者和顶尖人才的问题表达了担忧。

曾经，许多崇尚传统管理模式的企业，往往通过培养和提拔内部人才来作为继任者；而近年来，越来越多的企业则变得更倾向于从外部招聘人才，这也引来不少内部员工对「外来和尚」的吐槽。到底是从内部培养还是从外部招聘关键岗位人才，这中间的争论从来没有停歇过。但无论通过外部或是内部途径来获得人才，确保关键岗位继任者是胜任的，是企业不会改变的追求，因此结构化、可执行的人才标准必不可少。当然，仅仅有人才标准也并不足够，只有将人才标准落实应用在外部人才招聘和内部人才选拔中，才能真的发挥其应有的作用。

中国加入 WTO 已逾20年。这 20 年间，中国企业的全球化程度不断加深，不少中国企业走上了「出海」的道路，这也使得人才的多元化程度不断提高——不同文化背景的人才，在不同的工作地点，不断融合、相互配合工作。并且，伴随人均寿命的不断延长以及Z世代进入职场，年龄的多元化程度也在加深。在某些企业，甚至出现Z世代、千禧一代、X世代和婴儿潮一代同场办公的现象。人才的「多元化」所带来的的挑战，不论我们是否做好准备，都将有更大的几率需要面对。

在多元化的背景下，业务经理在选拔人才时可能会无意识地带有偏见，这种偏见会影响到企业选才和用才的效率；但如果企业拥有全面、可靠的人才标准，以及对业务经理选才的赋能，那么选才和用才的公平性也能得到更好的保障。

大环境正在变得越来越不稳定，许多媒体和学者甚至用「百年未有之大变局」来形容当今时代，生态、气候、经济、贸易、政策等各个方面，都变得越来越难以预测。谈到“未来”，人们更多谈到的是「应对」，而不再妄言「掌控」。而技术的发展和商业领域应用的加速，更是逼迫企业加快脚步，通过不断的创新变革来争取生存空间。

在这种情况下，组织的信息管理、分析、决策、协作都在变得越来越复杂，而与之相应的，岗位本身也在不断变化——旧的岗位不断「消失」，新的岗位也在不断「涌现」，而已经存在的岗位，其要求也在随着组织战略和结构的变化而不断变化。不少企业面临着人才短缺和人员冗余同时存在的人才结构问题，甚至要一边「招人」一边「裁人」。在这种情况下，企业不得不对原有的人才供给体系进行审视，以更快、更灵活的人才供给方式来应对这种快速的变化。人才标准也是如此，便于调整、具有可拓展性的人才标准才能及时地适应岗位的变化速度。这也使得越来越多的企业开始倾向于选择敏捷的建模方式，并利用如DDI Talent Dynamics系统这类辅助工具进行更敏捷的建模。

相信所有企业都希望关键岗位的人才，能够清楚地理解自己在执行战略过程中所要发挥的作用。但是随着业务越来越的多元，组织越来越复杂，如何形成共识，并将这些共识落实到人才管理工作中，就成了问题。