能力聚焦之「互动」：需要更多的投入

「互动」是工作中频繁出现的场景，尤其是作为领导者而言,无论与其他部门建立合作关系,或者对下属进行辅导和任务分配,都离不开与其他人的沟通与交流。「互动」质量的高低,极大程度反映了一个人是否能够胜任所处的岗位,甚至会影响到整个团队的表现。

但在数据分析中，我们却发现中基层领导者在「互动」相关能力上的平均得分是最低的。尽管如此,在现实工作中仍有不少企业并没有给到充足的互动时间,认为时间与精力应该尽量放在任务的推进和完成上。这样的忽视，导致工作中产生的各项问题都无法顺利得到解决——表面上「处事能力」急需改善，通常本质是「与人交往」有待提升。

由「互动」构成的组织

如我们前文所看到的，中基层领导者在「业务」「领导」和「互动」三大领域的能力评鉴结果，平均得分最低的就是与他人互动相关的能力。其中，「管理人际关系」反映了一个人是否具备顺利建立起伙伴关系、谋求合作机会的能力，这在一定程度上决定了一位中基层领导者能处理工作任务复杂度的上限;另一项能力「引导互动」，则是有效沟通的准则，尤其是确保对话双方能够在充分表达自己观点的基础上，同时明确理解对方的意图,这是与他人互动的基础。

在这样一种「互动」能力普遍薄弱的情况下,若按行业来看，形势也不容乐观。如图7.1所示,即使是相对最应重视与人互动的服务业，其行业均值也未达到3分(满分5分)。虽然领导者在调研中表明他们愿意投入40%的时间在互动上,但在紧张时刻,他们却往往最先降低对「互动」的关注。显而易见,领导者们并不真正相信「互动」的重要性，然而正是「互动」构成了领导者的基础工作环境。

哈佛大学心理学家戴维·珀金斯曾用天气来比喻领导者的日常互动如何影响组织运作。如果去监测1立方厘米的空气，天气只会包括空气湿度、向什么方向流动、用多快的速度流动这简单的三种元素。但同时，这1立方厘米的空气还会与相邻的各个立方厘米的空气以非常简单的方式进行「互动」,形成大范围的天气形态，可能小雨多云，也可能大风雷暴。小范围内的大气单位进行简单「互动」时，会产生复杂的大范围的影响，组织的天气也是如此。领导者的每一次互动,都在塑造着他们周围的局部环境，甚至牵动影响更远的组织部门。

如果中基层领导者们，总是带来电闪雷鸣的坏天气,有多少员工乐意或能够一直倾听客户的需求、贡献自己的巧思或完成困难的任务?

有效互动的价值:「互动」与「带团队」

从相关关系中我们观察到,无论是「管理人际关系」还是「引导互动」都与其余能力有不小的关联。若将带领团队相关领域的能力单独列出，进一步可以看出「互动」能力对于一位领导者而言，不仅影响着自身的行为方式，同时也极大地影响着团队成员的工作结果。

从图7.2的相关性结果来看，几乎所有带领团队领域的能力都与「互动」有着较为显著的相关性。如「辅导」这一能力是中基层领导者使用场景最多的能力之一,也是新经理在上任伊始就将面临的挑战。辅导下属的核心就是用最简明的方式传达工作中的要求，并且提供最直接的帮助，优秀的「互动」能力显然是其中关键的一环。又如「影响他人」是推动工作任务进行的必备技能，展现高超的人际技巧无疑是顺利完成每项工作任务的重要源动力之一。

「互动」与做决策

前文中我们曾呼吁发展领导者的「决策」能力时，应兼顾他们的「互动」技巧。从能力评鉴结果的相关性分析即可看出(如图7.3所示)，「互动」相关能力与「分析」和「判断」无相关，却显著影响着「制定决策」的表现。单凭领导者个人对问题根因的探究和方案的比对评估，可能难以产出高效的决策。

根据DDI对以上两项「互动」能力的进一步拆分(如图7.4所示),在更具体的八项「互动」技能中，与「制定决策」联系最紧密的前四项分别是，「鼓励参与;仔细聆听，表达同理;开启讨论;澄清细节」。毋庸置疑,在关键决策中鼓励合适的成员参与将产生更好的成效。但比对数据可以看到，关联最大的「鼓励参与」，反而是中基层领导者们情景模拟结果最低的技能。

这种能力关联对于处在VUCA时代的组织，会产生更重要的影响。通常，处在稳定环境或成熟阶段的组织会形成以控制为主的层级结构，中基层领导者们通常向上传递难题、向下传递答案。在这种情况下，「互动」技能中的「澄清细节」和「提供支持，鼓励承担」更为常用;但环境复杂多变、组织寻求敏捷转型时，中基层领导者被要求的，是向下传递难题、向上传递答案。可以预见，「发展他人观点」和「鼓励参与」对于他们工作表现的影响也会越来越大。

「互动」的现状:需要更多的投入

「2021全球领导力展望│中国报告」的调研数据显示,花更多时间在「互动」上的领导者，其下属的工作忠诚度更高，同时产生职业倦怠或离职的风险更低。然而,并不是所有领导者都对自己的时间分配享有余裕，虽然他们表示愿意将40%的时间投入「互动」,但实际上投入「互动」的时间却只有25%——由此可见，领导者并不缺乏「互动」的意愿，但却缺乏「互动」的时间和机会——也可能正是这种原因导致了中基层领导者在「互动」相关能力上得分不佳的情况。

表面互动VS.有效沟通

DDI将有效互动的技能归结为两类:提供对话架构（流程技能）和激励他人(人际技能),各包含四类关键行动。我们继续基于英跃学习平台，从不同能力的情景模拟流程中汇总与之相关的数据，以观察领导者的行动优劣项。同时,也进一步对比了同一「互动」技能在不同的谈话场景(能力模拟情景)中，是否会表现稳定,还是会面临不同程度的困难?

总体而言,如图7.5所示,中基层领导者对「流程技能」的掌握程度较为平衡，都在75%上下，相对最擅长的是「发展他人观点」。但对「人际技能」的掌握程度却相差很大,做得最差的是「鼓励参与」。换言之，我们的领导者可能已经在耳濡目染或培训指导下,知道了应当要询问他人，但却常常「询问无效」——在「互动」时提出能够促进他人参与的问题，比直接提供答案（如直接表示提供支持)要困难得多。

如果我们的中基层领导者继续满足于「我已经在议程中加入了让大家发表意见的环节」,而忽视相应人际技能的发展，那么他们所带领的团队迟早会觉察出这种「表面文章」，觉得浪费时间,在保持沉默中逐渐丧失奋勇当先的精神。

当变更谈话目的时,同一「互动」技能的情景模拟表现通常会有波动,但总体相差不大。但其中「发展他人观点」这项「流程技能」,在不同能力模拟场景间的平均得分率有最大差别(如图7.6所示)。当领导者为推进共同目标争取协作时，「发展他人观点」的平均得分率最高,达到89%。而在「影响他人」这一能力场景中,当领导者希望说服他人、赢得认同时,互动过程中有效「发展他人观点」的平均得分率最低，为66%。「辅导」场景是另一个难题,当面对一名陷入麻烦的下属时,领导者同样难以有效展现「发展他人观点」这项技能,平均得分率仅为67%。

在一场对话里我们越是「有备而来」,就越容易忽视询问对方,偏离对话的真正目标。这项数据同样吻合我们的经验观察，有学者将它描述为「假性开放」。即领导者将自己呼之欲出的答案伪装成了询问的姿态,操纵了整个对话架构,让信息流固定在自己早已准备好的内容上。与「无效询问」一样，这种行动特点也会破坏团队的信任基础。换言之,当领导者不善于「鼓励参与」而频繁「发展他人观点」﹐从而展现出失衡的「互动」技巧时，不仅无助于更高效的决策,反而会破坏信任。

培育有效「互动」的文化土壤

我们已经看到「互动」能力对于团队信任、决策质量等组织关键面向的影响,中国中基层领导者在关键技能上都还存在成长空间。好消息是，虽然发展难易程度不同,经过良好的设计、练习与反馈,这些技能都能够通过基于能力的发展被培养起来。然而，通过对DDI Talent Dynamics人才管理系统中5,500多名领导者样本的各项领导者潜力指标的测评结果的分析，领导者们在「质疑精神、换位思考、工作中的好奇心」这三项指标的分布引起了我们的关注。

如图7.7所示，从总体分布来看，「质疑精神」处在高分区间的领导者占比为45%——他们善于分析思辨，挑战与自己结论不同的现象或举措;「换位思考」处在高分区间的领导者占比为36%——他们乐于探索和理解别人的观点，充分考虑他人视角，比起质疑精神，高分人群占比相较有所下降;「工作中的好奇心」处在高分区间的领导者占比为26%，低分占比达到42%——他们渴望探索新颖、复杂的观点，并从这一过程中获得学习成长,高分人群占比三者最低。

总体而言,中基层领导者善于追根究底,但不容易切换视角,看到他人眼中的事实;不畏惧复杂问题,但不愿承担向外踏出一步的成长风险。这些行动特点，吻合他们重事轻人的能力现状,但也无疑会限制领导者更有效地发展、发挥习得的「互动」技能。

在「无效询问」和「假性开放」的背后,潜藏着的也许是组织对这种行动倾向的默许和鼓励。为此,我们再次提醒,除了对行为技巧的练习,领导者发展「互动」技能的阻碍还可能存在于他们的行为倾向上,而后者需要有长期的组织机制与文化倡导来支撑,需要在设计发展方案时有所甄别。

思考与启示

如何提升「互动」的能力?

公开、透明、客观地多尝试与人交谈，同时多倾听，尝试用同理心想他人所想，多交流，用于突破人际界限,这些是人际互动的基础。同时,在平时的工作和生活中,可按照以下建议进行刻意练习与自我反思:

• 表达认可与赞扬

在别人取得任何突破和进步时,不要吝啬你的赞美，同时指出哪些具体的行为你是真心认可的。在赞美的过程中,切勿增加任何限定词，更不要伴随着类似于「你本该做得更好」这样的改进型反馈。

• 多询问他人

一方面，当提出自己的想法或者观点后，主动寻求来自他人的反馈,并客观地考虑大家的意见后重新组织自己的想法或观点;另一方面,多收集他人的需求与期望,能更好地帮助你倾听，从而站在对方的角度想他人所想。

• 自我发展

在尚未掌握「互动」技巧时,提前思考你所期望的结果,并据此做好计划以更好地达成「互动」目标。在事后复盘自己的过程与结果，总结自己的优势与不足之处，就此制定下一次的改进方案,若条件允许,将会议的过程或者交谈的片段录制成音频或视频,更有助于更完美还原真实的互动场景。

本篇分析来自：「中基层领导者十年领导力解码」白皮书

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