两极化的领导力评价：领导者信心满满，HR忧心忡忡

本次调研中，针对领导力水平的评价方面，我们看到了领导者的自我评价与HR对组织领导力的评价，这两组数据显示出了巨大的差异。

在领导者的自我评价中，47%的中国领导者认为其组织的领导力水平为「高」，而十年前，仅25%的中国领导者如此认为。领导者们对自己的把握度可谓日渐增高，反之，中国HR对其领导者的领导力水平却持续缺乏信心，今年仅23%的中国HR认为其领导者拥有高水平的领导力，较之以往虽有明显提升(由15%上升至23%)，但与管理者自我评价仍然差别显著。这意味着中国领导者对自己的领导力越来越自信，但HR却相对持保留态度，二者相比形成了巨大的鸿沟。

疫情让领导者更自信，为何HR看法却显悲观？

随着疫情的爆发，企业面对的不确定性提高，经营的优劣也呈现两极化发展，领导者面对更大的挑战，必须有更高的领导技能以应对危局，例如临危不乱、掌握方向感、提高组织内外的整合，也需要更加能够凝聚团队。随着企业经营状况回稳或找到新方向，领导者对于自己的领导力评价也随之拉高。

但从HR的视角来看，能够更全面地看到组织各个不同层面，领导者在诸如引领变革,将企业更稳健地带向转型之路、塑造适合的文化氛围，更好地吸引或留任员工等各项影响企业长远经营的不同方面而言,仍有相当大的成长空间。面对未来，疫情将带来永久性的业务改变，新挑战不断产生，HR可能意识到领导者不具备面对新挑战的技能，而越发感到忧心忡忡。

中基层领导力水平低落更需关注

不管是来自领导者自身的观点，或是HR的视角，都显示出了对组织中不同领导层级的趋势：高层领导者拥有较高管理水平，越往中基层走，领导力水平不断下降，到了基层已呈现了极低水平的情况(对基层领导者作出高评价的领导者占比中国37% vs.全球42%;HR占比中国14% vs.全球20%)。这一现象固然可视为理所当然,高层领导者成熟度高，自然领导力水平高，反之，基层领导者年轻且阅历不足，领导力有所欠缺似乎也是正常的。但如果以未来视角回望，这个现象就敲响了警钟。因为「领导力下沉」已成了大势所趋，多数的组织都将前线转为灵活的敏捷小团队以贴近用户与市场，在这种状况下对身处前线的作战部队是有很高的领导力要求的，否则完不成任务。然而，就摆在眼前的事实而言，前线领导者的能力水平远远达不到需求。

人才储备严重欠缺，领导人才极度短缺

与上述领导力水平相关的调研数据是人才储备的窘境,今年度全球的数据显示只有11%的企业HR表示拥有充足的人才储备，这一数字为十年来最低。对比全球，中国的HR显然更加悲观，拥有足够人才储备的企业只剩下了6%，已经称得上是「人才荒」了。

人才储备为何会出现下滑现象呢？最大的原因可能是商业环境巨变，导致企业经营挑战因素的不可预测性增加。过去，企业能更容易地预测未来三年到五年可能面临的挑战，并据此培养领导者，为迎接挑战做好准备。现在，由于市场瞬息万变，企业在进行市场创新及重新界定市场时倍感压力，直面问题和解决问题就已用尽全力，无暇顾及重要却不紧急的人才储备议题。从另一个方面来看，到底要培养什么样的领导者也与过去不同，在选人或育人时自然会产生疑虑，不知由何处着手。然而，面对调研数据显示的储备人才极度缺乏，企业需要给予更高的重视程度，将培养未来领导者的任务提上要务清单与时间表。

行动聚焦：加速领导者的选拔与发展

领导者的选拔与发展刻不容缓,请参考以下的最佳实践：

• 摸底组织人才现况，促使领导者正视且关注人才战略

在企业做出大幅度转型或变革之际，有清楚的人才战略已是业务能否成功的领先指标。HR必须随时都能说得出整个组织内人才的最新状态，才可能在最关键的岗位或议题上倾斜资源。同时，促使领导者更看重人才议题，将形成人才战略与做好人才培养视为己任，才能从这种「人才荒」的情境中挣脱出来。

• 重塑领导者的新画像

业务转型，领导者画像必然随之改变，重新修订领导者标准会是选人育人的第一步。值得重视的是，未来敏捷团队必将成为组织运作的主流之一，加大力度培养具备互补实力和跨职能协作的领导力团队，会是蓄积组织实力的重要举措。

• 以战带训，用人育人一步走

「先育后用」已无法符合现代快速的节奏，针对组织较为重要的关键岗位，清楚辨识领导者的优势与劣势做好人才选定，在给予任务的同时锻炼领导力，将会是未来较理想的培养型态。而整体的通盘规划有其必要性，设法打通育人与用人的壁垒，避免走一步算一步，或只执行单独的培养项目。项目结束培养也结束了，那就可惜了培训资源。我们主张「依需培养，以用为始」。

• 重点关注年轻领导者晋升通道，加快人才到位

本次调研的数据结果彰显了人才留任这一议题的紧迫性，面对互联网行业这一更为吸引人才的「大磁铁」，多数企业都面临着找人难、留人更难的窘境。从长期的角度来看，加快年轻高潜的发展，给予更多机会，尤其是增加轮岗历练的频率是必须走的道路，而职业发展路径的规划设计与加速发展计划就成为人才发展的基础建设，如此方能从根本上做好人才的留任工作。

上述的最佳实践即使只有部分执行，也会对业务产生一定的效益。多管齐下的组织,其领导力水平能够提升1.8倍，领导力成功率上升1.4倍，人才储备实力也能增强1.5倍。

本篇内容来自《2021年全球领导力展望｜中国报告》