团队匹配：最好的团队，未必都要「顶配」

过往，许多企业的人才管理体系往往关注于个人多于团队，企业在发掘并培养未来人才时，也往往从个人的长短板出发为他们规划未来的成长路径。毫无疑问，发掘并培养未来人才当然是至关重要的，但不少组织却忽略了从整个团队的视角来评估或看待人才布局。而这往往就会给组织带来许多优秀的个人，却未必能让团队效益发挥得更好。如何排兵布阵，实现团队效益的最大化？

团队匹配度比能力出众更重要

充满不确定的时代，组织需要大家在共同的目标和责任下走向深度协同。此时，团队匹配度比个人能力出众更加重要，我们的目标不再是挑选一个个顶尖的球员，而是组建一支所向披靡的团队。而在考虑团队成员的组合搭配「搭班子」时，建议可从以下几个角度进行思考：

1、基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策

在领导岗位出缺，需要选择候选人时，以个人能力的长短板及胜任度作为遴选标准固然很重要，但若同时将整个团队其他成员的样貌一并纳入考虑，有时可以起到不同的效果。例如，在其他团队成员相对久任或成熟的情境下，就可以选定较为年轻的有潜力的候选人，这样除了补缺还可以兼顾高潜人才的发展；或者，眼下团队最需要突破的是对外关系的拓展，那么可以在选人时以具备对外开拓能力最好的候选人优先。简而言之，就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。

2、从团队搭配的角度呈现盘点及测评数据

团队任务都有主要责任人，而每个团队成员都有各自擅长的领域，也不可避免地有其短板。将这些信息较完整地组合起来，会让团队在考虑任务搭配或提供支持时有更多的可能性。这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来，而在盘点时除了个人的能力与个性特质之外，也必须包含团队协作方面的现况。例如，团队成员间彼此的信任关系，或是对文化的认同程度，这些都是影响任务完成的重要因素。

案例

X事业部是一家高科技集团旗下负责家用医疗器材的独立事业部，原本以经销模式为主，但近期因新零售的掘起，需要转变新的营销模式，为此该事业部开展了一连串的战略举措。在这些战略开展的同时，CEO也想更好地了解团队成员的组合是否能很好地承接任务，因此做了以下的团队盘点。

该事业部的团队任务如下：

• 探索并建立端到端的新营销模式：由营销牵头，但需要前后各部门拉通才能产生效益。
• 经营生态圈建立商业联盟：在业务端或供应链端都需要加快建立策略性合作伙伴关系，以创造市场机会并执行业务策略。
• 调动资源支持战略：配置并协调资源以应对上述的重要转变。
• 推动高效率文化：每位团队成员都有各自负责的部门，必须建立并推广相应的系统、流程和决策，以有效利用组织资源，提高运营效率。

团队成员盘点结果（★代表该成员擅长领域）

以盘点的结果来看，整个团队以执行力强的领导者居多，探索方向及擅长外部连结的团队能力是明显不足的，这将影响到建立新营销模式以及经营生态圈这两项重要任务的推进，也是需要提前做好准备之处。

这样的盘点结果促使董事会及CEO警觉到这一团队组合会影响年度任务的达成，于是进行了一些项目任务的调整。例如，在新营销模式开发的开发项目中，强化研发负责人的任务比重，善用该负责人的能力优势；另外，积极在中层主管中找到较具开创力的潜在人才加入任务。而在针对经营生态圈的项目中，CEO则加大了自己本人的支持力度，善用自己的强项来提高组织的对外影响力，同时将业务负责人与供应链负责人二人捆绑协作，以经营外部的关系。这次以团队成员为基础的盘点，让董事会及CEO由团队组合的视角来聚焦思考，从而进行任务分配的调整，达到了排兵布阵优化团队组合的目的。

3、从促进团队融合的角度规划及执行发展计划

班子成员的融合与协作必然与企业的成功息息相关。在排兵布阵之余如何让高管团队的互信关系更好，大家更愿意相互支持，是企业普遍的议题，也是值得投入更多发展资源之处。简而言之，高管的发展，与其以个人的能力成长为追求目标，还不如将资源投资在促进高管间融合协作完成任务，可以让组织得到更大的效益。在实践中有多种做法可以实行，例如：

• 方法一：在团队盘点之后，设置明确的「自我觉察」的环节。在给予团队及个人反馈的同时，更重要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力？以引发融合的共识为出发点，鼓励大家相互给反馈。这类型的活动可以隔一段时间就执行一次，让反思成为组织的一种行为习惯。

• 方法二：采用类似高管圆桌会的安排，让班子成员有一个常态性学习交流的平台。当然也可以直接应用例行的经营会议场合，探讨除了业务议题外，团队合作的行为，甚至鼓励成员建立工作之外的情谊。

• 方法三：给予团队成员具体的合作任务。除了关心任务的完成，也同步建立合作默契。每次在复盘时不只看业务进展，也由相互协作的角度来进行反思。

案例

林晓华是一位新任的事业部总经理，年轻有干劲，刚从业务高管被提拔至总经理的岗位。他所带领的新事业部是集团刚并购进来的公司，班子成员有随着并购而加入的成员，也有由集团调派过来的老干部。他们几乎都比林晓华资深且年长，这样的组合让团队成立初期磨合相当辛苦，甚至丢失了几个大客户，让业绩受到直接的影响。

在人力资源部门的支持下，林晓华从360°反馈的结果中得知，团队成员彼此的认可度很低，而这位年轻的新领导也并不令人信服，这是导致绩效出不来的主因之一。林晓华决定正视团队融合这一议题。

他将业务的突破点与团队建立两大议题合并在一起考虑，与团队成员共同选出优化业务绩效最关键的几大客户，同时依据客户成立「铁三角」服务团队，让销售、研发与制造部门的负责人可以为了更好地服务客户、经营客户而融合在一起，不断地打磨与优化服务客户的流程与手法。

通过这一过程，不仅挽回了客户，在拉抬业绩的同时，也让团队成员拥有更多机会从客户视角来看全流程，拉通了前后端的各部门。而在日常的「铁三角」团队会议中，林晓华也刻意保留了团队融合的时段，每次都探讨与协作相关的议题。通过这一连串的举措，不但重要客户回流了，团队也比过往有更好的合作氛围。

行动聚焦：优化团队组合，思考排兵布阵

1、提升高层对班子团体表现的重视度

公司治理这一议题对于企业经营已越来越重要，组合良好的班子成员也成了良好绩效的领导指标，因此关注领导班子成员的组合及配合状况也比过去更显重要。唤起董事会或企业高层对这件事的重视是首先要做的事。

2、以团队视角进行各项盘点或发展活动

在每年度例行的盘点活动中，尝试从班子组合（团队组合）的视角呈现盘点结果。在组织调整的过程中，将团队成员信息组合在一起，考虑团队的优缺点，从而做出人事决策。

3、将班子成员融合这一议题列为要事

现在的企业运作速度越来越快，分分合合已成常态。而团队默契的建立需要时间，必须有些好的做法，同时也努力去加速融合，才能让团队绩效在短期间内展现。因此，融合的话题与技巧将是领导者的优先事项之一。