如何打开业务与人才标准之间的「黑箱」？

2023-06-28 13:55:18

根据DDI的调研报告数据，HR 成为「预期者」能够为组织带来显著的优势：这样的组织网罗合适能干人才的可能性是其他组织的3倍，更好应对变革的可能性是其他组织的1.4倍，拥有强大板凳实力的可能性是其他组织的4倍。

并且，数据还显示，「拥有一套明确定义的组织能力词典/能力模型」能够助力HR实现从「反应者」向「预期者」的跃升。在HR成为「预期者」的组织中，72%都「拥有一套明确定义的组织能力词典/能力模型」，而在身为「反应者」的HR所在的组织中，这一数字仅为34%。

以终为始，紧贴业务战略

以终为始，人才标准才能发挥最有效的作用。换言之，在制定人才标准时，必须从业务出发，兼顾企业当前和未来的业务需求。真正有效的人才管理，能够帮助企业根据业务目标和战略，确定所需人才的质量和数量。

这一过程看似复杂，但我们可以通过以下几个简单的问题，帮助我们快速确定未来三至五年内企业获得成功的必要条件：

要应对业务挑战，我们是否拥有具备相应能力的领导者？
如果没有，我们该如何去发现最具潜力的人才，并实现快速培养？
有哪些指标可以用来衡量人才的成长过程？

You can’t manage what you can’t measure.

不能衡量，何以管理。

尽管从业务出发的口号似乎大家都在喊，但实操中究竟该如何把对业务的理解转换为可用的信息，并输入到人才标准中呢？这往往是人才标准建立过程中的难点。

为应对这一难点，DDI 在建模过程中增加了「关键任务」的概念，作为打开业务与人才标准之间关系「黑盒」的钥匙。

所谓「关键任务」，指的是领导者为了能执行企业的战略、驱动组织的变革所必须面对的关键挑战，它能够帮助我们更好地将业务和人才标准串联起来。

确认人才标准的核心步骤

了解了业务战略，接下来就需要厘清人才战略的基础，也就是人才标准了。在之前的文章中我们提到过「完整」的人才标准（如DDI成功典范SM），力图从整体上描绘胜任岗位所必备的各种条件，即需要描绘出对人才在知识、经验、能力和个人特质等各个方面的要求。那么，具体应该怎样做才能确定人才标准呢？简单来说，需要三步：

步骤一：制定规划

在企业实际的人才管理实践中，既可以借用外部资源来建立人才标准，也可以自己操作；既可以针对某个特定的职位来建立人才标准，也可以针对某一类别的职位。但不论选择哪种方式，都需要对整个过程进行规划。

要做好规划，就需要对背景信息有充分的理解，即需要：

分析商业环境：深入了解人才标准相关的职位/职系（Job Family），分析其业务环境、战略和目标。掌握这些信息能够帮助我们确定人才胜任所必须具备的潜在知识、技能、动机和能力。

了解已有信息：审视在过去的工作中，公司是否已经有了关于该职位/职系的人才标准，这些标准可能多种多样，也不一定都是结构化的，如岗位说明书、招聘要求、约定俗成的看人原则等。分析这些现有标准与该职位/职系的相关性，是否与其所面临的业务挑战匹配，取其精华、去其糟粕。这样做有利于我们高效地开展创建人才标准，而无需浪费时间收集冗余信息。

接下来就可以着手制定具体的规划了，除了明确项目相关流程、时间节点、关键产出等（相信这些部分大家都比较熟悉），主要应该关注以下两大方面：

项目实施的策略：即哪些技术或人力资源流程会受到新的人才标准的影响，以便仔细调整这些支持系统和流程，使其适应新的人才标准。

明确项目相关人：即哪些人需要参与进来，以及需要参与到什么程度，常见的利益相关方主要包括：业务经理、HR 以及在岗的代表性员工等。就这一方面，我们可以借用「RACI框架」来辅助我们进行思考。

谁负责（R＝Responsible），即负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题；

谁批准（A＝Accountable），即对任务负全责的角色，只有经其同意后，项目才能得以开展；

咨询谁（C＝Consulted），即拥有完成项目所需的信息、技术或能力的人员；

通知谁（I＝Informed），即应及时被通知结果的人员，但不必向其咨询、征求意见。

在整个项目过程中，只有与业务部门保持充分的沟通，才能促使大家就人才标准达成共识，进而对现有人才管理体系与流程产生我们所期望的影响。

步骤二：收集信息

在完成规划后，便可以进入信息收集环节了。在建立人才标准的过程中，最常见的信息来源有三种：

在岗员工：绩效优秀的在岗员工，能够提供许多信息，如实际的工作内容、关键的业务目标、最常遇到的挑战等。这些信息可能与我们在书面上看到的不同，因为业务环境往往变化很快，因此这些来自一手的信息能够帮助我们迅速、直观地理解该职位/职系。

在岗员工的直属上级：因视角不同，领导者与员工所提供的观点也往往有所不同。他们往往善于通过不同的例子来说明，该职位/职系的现有在岗员工在解决挑战方面有哪些过人之处和不足之处，因此能够帮助我们获得「自上而下」视角的理解。

企业的高层领导者：他们是企业愿景的制定者，对业务战略往往有更深更远的理解，因此常常能提供信息帮助我们理解人才的哪些素质会影响到企业未来的成功，而这些信息是在岗员工和其直属上级都难以意识到的。

当然除了上述三种最常见的信息来源，为了辅助我们获得更多的视角，我们还可以从 HR 部门、在岗员工的斜线上级、在岗员工的隔级上级等角色处收集信息，每种来源都能提供有价值的信息。

了解了常见信息来源，我们再来看看收集信息的方法。收集信息的方法有很多，下表中罗列了几种最为常见的方法；在实操中我们还应该根据人力、成本、时间等因素来做出综合选择：

步骤三：建立并确认人才标准

在完成信息收集工作后，就可以开始整合来自不同来源的信息，拟定人才标准的初稿了。人才标准的初稿完成后，需要与企业的业务经理和高层领导者进行充分的沟通，并达成共识——尤其是在业务或者组织结构有重大调整时。如果只是一些对于人才标准的微调，并且涉及的影响范围较小时，也可以使用更加节省人力的做法，例如拟定一份调研问卷，请相关人员给出反馈。

最终版本的人才标准，其定义应当明确清晰、易于理解。当然，企业出于不同目的所建立的人才标准，其所涵盖内容的完整度可能也会不同，但越完整、覆盖面越广的人才标准，对人才的描绘也就越细致——以DDI成功典范SM为例，就需要包括结构化定义的能力，以及具体的知识、经验、个人特质等方面的要求。

尤其对于能力的定义，应当具体到可落地的关键行为。DDI积累了覆盖基中高各个层级的丰富且完整的能力词典，不仅清楚定义了各能力及其关键行为，还涵盖丰富的落地辅助内容，能够助力企业更加快速地建立人才标准。

当然，仅仅有人才标准还不够，相配套的制度、流程和落地手册也非常重要。唯有如此，人才标准才能发挥其应有的价值，而不会沦为「一纸空文」。

在建立并确认人才标准的过程中，以下最佳实践原则可以帮助我们获得更准确、更有效的结果:

明确定义，消除歧义

人才标准在实际使用中，需要使用这些模型的人来解读，比如招聘人员、业务经理等。由于语言的复杂性，每个人对人才标准的理解和阐释也可能不同。因此，在创建能力模型或成功典范SM时，我们应该尽量结合企业内部的用语习惯，使用容易理解的、可衡量的、结构化的语言来定义各种能力和标准——说得直白一些，就是尽量「说人话」。使用一些「高大上」的描述可能表面「看上去很美」，但在实践中却不利于人才标准的宣导和落地。

区分可发展和不易发展的部分

人们能够通过培训和发展来学习如何与人沟通、指导和培养他人、制定工作计划，甚至建立合作伙伴关系。然而，成就动机、对压力是否敏感等特质却是难以通过培训来改变的。如果我们在人才标准中，能够将可发展的和难以发展的部分进行区分，那么在将人才标准应用到各种人力资源流程中时，就能更好地明确应当关注的重点。比如，在人才招聘中，可以重点关注不易发展的部分；而在人才培养中，就可以重点关注可发展的部分，从而帮助我们更高效地利用宝贵的资源和预算。

从高层领导者入手，自上而下创建成功典范

高层领导者们负责制定企业的战略，并在执行战略方面也负有最重要的责任，因此其所面临的关键挑战往往也最具代表性。从高层领导者入手梳理企业的人才标准，一方面能够确保项目的影响力，另一方面也有利于保障人才标准的代表性和统一性。例如，如果我们梳理明确高管需要具备与「引领变革」有关的能力，那么其下属的能力模型中就可能需要包含「推动变革」的能力，这样才能有效支持高管的工作。