判断高潜人才的三大关键问题

问题01—如何定义高潜人才？

高潜人才是在企业内被专门挑选，并聚焦资源重点培养的对象。一家企业的高潜人才质量很可能在若干年后，成为企业各领导层级的战斗力。并且，在如今VUCA的商业环境下，高潜人才也经常为组织注入新活力，在变革转型中为企业带来推动力。

根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，全球领导力储备都极度短缺，并已来到历史的谷底。提升板凳深度，加强高潜人才的培养成效已到了刻不容缓的地步。而作为补充板凳实力的第一步，在判断「谁是高潜」时选对人，至少决定了成功的一半。

在选拔高潜人才上，不同发展阶段、不同企业文化、不同业务背景的企业常有各不相同、各行其道的做法。我们来看下一家快消品D公司的案例故事。

案例故事

企业扩张与高潜选拔

D公司多年来业务迅速扩张。企业推崇超强的执行力，塑造出简单纯粹、以结果为导向的文化。

业务增速快，人才成长慢。D公司在面临人才挑战时所采用的方法与企业文化高度契合。CEO信奉实战是检验人才最好的办法，在战场上以自己的战绩脱颖而出的人才，就是最值得栽培的人才。

多年来，D公司践行这种方法，确实涌现出不少战将，并保证了企业文化不被扩张所稀释。但随着行业越来越成熟，这种做法的弊端开始逐步浮现。公司越来越多出现了上任不足一年就被撤换的干部。公司的用人理念愈发浮躁，在用人方面越来越多的争议出现。已经分不清楚是选错了人，还是没有给对的人足够的耐心。伴随行业红利逐渐褪去，用错人的代价正变得越来越难以承受。

D公司的例子是典型的「以结果论英雄」。这种方式曾被许多中国企业所推崇，尤其是在企业的高速成长期。然而随着中国消费红利见顶，企业用人的「试错成本」正在变得越来越高。

问题 02—如何分辨潜力呢？

我们要区分绩效、潜力、胜任度这三种不同的概念。

绩效：指的是现岗表现，含结果与能力综合评价

潜力：指能通过发展胜任未来角色的可能性

胜任力：指对未来角色的胜任程度，含知识、经验、个性特质及能力

看谁从战场上脱颖而出的选才方式，其实就是在使用绩效挑选人才。绩效是过去的结果，而很多时候过去的结果未必可以预测未来，尤其当未来的结果需要在一个新岗位上取得的时候。早在60年前，美国学者劳伦斯·彼得就提出过著名的「彼得原理」：组织中，由于习惯对某个称职的人进行提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位上。

通过绩效定义高潜人才，大概率最终走向彼得原理所预言的结果。只是当市场快速放量，企业快速扩张的特定阶段里，这种做法的弊端很容易被掩盖；这种做法对结果导向的组织文化的强化效应很容易被放大。

选拔高潜人才时，绩效仍是不可或缺的，但入选标准最终要看潜力。持续良好的绩效应当被视作是候选人值得被讨论的入门门槛，而潜力则是决定是否值得加速培养的关键所在。因为潜力标准可以预测一个人在未来岗位上成功的可能性，同时也是人们身上相对不易改变的个人特质。正是由于其相对不易改变，又极具预测效应，因而选对有潜力的人比发展更重要。

问题 03—这个时代的潜力是什么呢？

过去有潜力，不等于未来有潜力。潜力不是一个亘古不变的概念，而会随着商业环境的改变而改变。

我们来看下E公司的例子。

E公司是一家很有高潜人才培养历史的企业。当前的高管团队中，就有多人自十多年前从管培和高潜身份成长至今。在早年选拔高潜人才时，E公司特别看重候选人的学习敏锐度；而近年来，E公司在选人时更关注适应性和成长型思维。希望候选人在不断轮岗的历练中快速适应，学到更多；也能在熔炉挑战中逆流而上，从挫折中锻炼勇气。

E公司为高潜人才配备在任高管担任导师，导师也特别注重以正向引导保护高潜人才的成长型思维，因而高潜人才总能从无论成功还是失败的经历中收获快速成长。

中国的商业环境，经历过三个不同的阶段：

• 第一个阶段，大约从30年前开始，我们走上了确定性的快车道。此时最有潜力的人才就是那些有结果导向的人。因为机会多、竞争少的时代，敢去做，结果就不会太差。
• 第二个阶段，是前几年开始的互联网红利时代，环境变得VUCA。但红利之下机会还是很多，因此我们称之为「VUCA的顺境」。这时我们最需要快速学习、善于学习、能跟上节奏的、聪明的人才。
• 第三个阶段就是今天，环境仍然VUCA，但已不再是顺境。企业此时最需要的不再是简单的聪明好学者；为应对长期持续的不明朗，企业最需要有成长型思维的适应性人才。

适应性人才是一群有着成长型思维的人才。他们具备以下四个特点：

具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长；

善于换位思考，从理解他人中成长；

积极接纳反馈，从经验反思中成长；

主动适应变化，从体验逆境中成长。

恰如达尔文所说：「能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。」

选拔高潜人才是打造人才供应链的重要起步。既是每一年的重点项目，也是年复一年锻造的，企业挖掘潜力的体系与能力。这种挖掘潜力的体系和能力并非一日之功，通常被分为四个阶段包含从无到有阶段、起步阶段、进阶阶段、以及高阶阶段。这四大阶段也是企业在高潜选拔这件事上逐步迈向成熟的必经之路。