领导者如何做出正确的「提问」

众所周知，相对于单纯给出答案，高效领导者更应在探究问题本源上下功夫。 研究发现，“提问”和“回答”的比例大约为二比一。DDI 的研究则总结出了情商重于智商的四大领域：培养关系、驱动执行、领导团队和促进沟通。

不同行业、不同层级的领导者们的经验、技能和性格特点各有不同，但有一点却相同。那就是他们往往不懂得充分提问，或者没有问对问题。在这一点上，所处的职位等级或工作能力似乎都不存在影响。

例如，某位来自零售企业的中层领导者曾负责处理一起紧急的客户投诉事件。他回忆自己当时的表现“还行”，但当我们简单地对他所采取的行动进行总结时，便清晰地认识到，如果当时他能够再追问几个问题，就会更好地理解引发客户不满的根源所在，从而暴露一个更大的问题，避免以后出现更多类似的客户投诉。可以说，正是因为他没能够充分提问，才对客户满意度、品牌和盈利能力造成了影响。

优秀的领导者用脑用心

为了实现有效改变，领导者必须用心感受“被动服从”和“主动承诺”之间的区别。要获得这样的理解能力，就必须全面掌握信息，了解问题背景、根本原因、备选措施、障碍和下一步计划。简言之，领导者需要学会问问题。

在评估反馈期间，我向领导者们介绍了“4C 问题”模型，它们是围绕背景、原因、拓展和校准这四个方面的基本问题。运用这套问题模型，领导者可以让自己的提问水平更上一个台阶。

背景问题关注的是已知信息，探寻事实真相。这类问题一般围绕时间、地点、人物和事情四大要素展开。例如，“今天我们要完成的首要工作是什么？”

原因问题进一步探究问题的核心。其主要目的在于使动因、想法和感受都浮出水面，有助于领导者挖掘想法背后更深层的已知和未知的驱动因素。很多时候询问原因能让包括领导者在内的对话双方都从中获得更多价值。例如：“在制定这样的决策前，你有过怎样的思考？”

拓展问题的目的在于进一步启发思考，就存在的可能性、机会、后果和限制形成洞察意见。这类问题用于揭示事物之间隐含的联系和因果关系。领导者通过提问来启发对方思考此前从来没有过的想法和观点，因此这类问题对参与对话的员工而言，是非常宝贵的机会。例如，“如果保持现状会产生怎样的结果？”即属于拓展问题。

校准问题有助于其他人充分挖掘各方面的潜在影响。校准问题标志着优化过程的最后一步，将想法和语言转化成具体的行动，这类问题始终以行动为中心，或以解决方案为导向，能起到矫正方向的作用，决定着完成任务的具体方式，刻画了成功的愿景图，并定义了衡量成功的尺度。比如“根据我们之前的讨论，你认为我们应该往哪个方向走？”即属于典型的校准问题。

领导者数量只是形式

领导力作用才是实质

值得注意的是，对于想要加强组织领导力的企业来说，提问题这种领导行为并不仅限于领导者群体，相反，所有员工都可以培养这项能力。正如上文所述，提问题在推进新程序的实施或促进团队关系建设方面具有十分强大的作用。

那么，该如何培养呢？

我们必须提高个人、团队乃至组织整体的提问意识，认识到其中蕴含的力量和价值。完成至关重要的第一步后，接下来需要通过洞察见解和指导方向激活它的力量，这有助于及早对优势和机会做出公正判断，并最终通过实践应用和浸入式发展机会，快速形成新视角，培养新能力，从而实现更快发展。只要具备有利的支持环境，确立工作重点，这些就不难做到。