管理者如何做到有效授权？

首先，来看DDI对授权的定义：通过任务的委派或决策权的下放，让下属能够发挥强项，并通过这些任务得到锻炼及成长，同时也能完成任务。所以，授权的最终目的是「赋予员工能力/力量来挑战更高的目标/任务」。这也是为什么现在，很多公司倡导「赋能」的原因。很多人听到「赋能」，可能想到的是培训、辅导等，我还是喜欢用「授权」来表述，因为要赋予员工能力/力量，通过决策权的下放，是最好的锻炼方法。这里有四大诀窍，让你成为授权达人，创造一个被充分赋能的工作团队。

选对人，做对事

很多领导为什么无法授权，因为他觉得没有适合的人可以承接，担心事情搞砸，或是不如预期。其实，如果我们仔细看一下手边的任务，可以将它们分成三种方式做授权：

1．征求建议

邀请他人提供解决问题或完成任务的建议。

这样的好处，是让他人觉得有参与感，自己的意见受到重视，进而觉得被赋予了力量，而更为投入。

2．委派任务

委派员工没有太多需要决策的任务，但该任务对他而言也是一个锻炼的机会。

比如说：一个需要大量跨部门协调的任务，给到一个在团队沟通协作上表现还不错的员工，但是这个机会对他而言是更难的任务，可以将他的协调能力提升一个台阶。

3．授予权力

请员工负责需要重要决策的任务。

举例来说，请员工负责设计如何激励某产品业绩的激励方案。这样的任务，就需要进行许多跟金钱相关的决定，能够锻炼一个人的决策能力。

所以，你可以检视一下你手边的任务，再看看你的下属，一定有些人适合征求建议，某些适合委派任务，某些人已经成熟到可以被授予权力。这样，至少你可以成功地踏出授权的第一步。

平衡任务与个人发展

大部分的领导在授权的时候，都只考虑“谁能完成任务，最省心？”，却导致了变相的绩效惩罚，能者多劳，永远是能力最好的承接最多的任务。但，回到上述所讲的「授权」定义，你会发现，要通过授权创造一个赋能的环境，你在授权的时候，就不能只考虑“谁能完成任务？”，你还需要考虑：通过这个任务，“他能得到什么锻炼？”要做到这样，你也需要承担一定的风险，员工才能通过你的授权得到成长。你也需要明确的让员工知道，通过承接这样的任务，你希望他锻炼什么。

说清楚讲明白

很多领导在授予员工新任务时，常常就是一句话：“好好干，别做砸了！”，或是“就交给你了”。

但再有能力的员工，为了要让他完成任务并兼顾个人发展，你还是得要跟他好好谈谈：

• 任务的重要性。
• 期待达到的结果。
• 过程中他可以承担什么样的决定。
• 有什么困难，需要什么协助及支持。
• 多久跟进一次以确保任务在正轨上，并得到及时的支持。

设立警示点

在任务委派出去后，很多领导真的不放心，频频跟进。站在员工的立场，觉得老板不够授权，没有给他空间，积极性被打消了，「赋能」的意义也没了。所以，要解决这样的问题最好是在委派任务的同时，跟员工商定好多久跟进一次。员工第一次承接类似的任务或工作，最好是先紧后松。

另外，也要跟员工商定好，发现什么样的问题，必须要主动回报。例如：进度已经滞后3天，一定要主动回报，或是，预算已经超出5%，一定需要讨论ROI（投入产出比）。这样，可以让员工对于跟进有主控权，你身为领导也能放心。

以上四种诀窍，可以解决大部分的授权陷阱。各位领导，赶紧操练起来，让自己成为一个能通过授权，赋能团队的领导吧！