贝朗爱敦：医疗巨头的人才战略与业务增长双轮驱动之旅

从改革东风吹起到千禧年中国加入WTO，越来越多的大健康企业先后来到中国这片热土大展拳脚，乘着广域市场的巨大红利，他们的企业规模的扩张，经营范围的增加，对于人才的需求也是同期激增。随着2009医改进入深水期，围绕着控费、降价、分级诊疗，鼓励国产创新替代，中国的医疗市场与大健康产业进入全新阶段，行业也由快速增长期逐渐过渡到稳步发展。

顺应改革深化的浪潮，抓住中国巨大市场与老龄化带来的慢病病人增多的广阔增量，贝朗爱敦作为器械行业龙头企业，积极在业务、组织、人才领先布局，交出了满意的答卷：业务从1.5亿发展至近16亿，十多年的年复合增长率为18%，人员从近40人发展至 500+人，组织随业务一起发展壮大。在人才维度，与DDI密切配合近10年，穿越周期，以业务增长推动人才发展，以人才发展反哺业务增长，取得显著成果。

以业务增长推动人才发展，以人才发展反哺业务的人才布局

贝朗爱敦是世界领先的医疗设备与服务供应企业，其生产的医疗设备、耗材、服务是该细分领域行业龙头。自千禧年代进入中国市场后，贝朗爱敦在不到20年的时间，实现业务规模与人才数量十倍增长，在此期间，贝朗爱敦企业提出战略目标，聚焦核心优势与客户需求，通过完善产品线、提升本土化产品生产与研发、创新业务模式等举措，应对行业进入稳定期、医疗行业深化改革下机遇与挑战。

为了实现战略目标20亿营收所要求的增速，贝朗爱敦不仅需要在行业竞争与人才抢夺激烈的情况下实现人员数量上近50%的增长，且在人才管理维度也有了新的要求：高管质量与数量是否能够支撑业务扩张增速、各层梯队、关键岗位是否可以支撑不断变化的业务需求。贝朗爱敦企业在过去十年与DDI密切配合，穿越周期，以业务增长推动人才发展，以人才发展反哺业务增长，取得卓越的成效：

• 核心团队评估与培养：利用评鉴洞察启发与发展，助力高管驾驭机会、迎接挑战；数据预测，期初核心团队高保留与成功继任；
• 梯队数量与出才（晋升）率：通过5期人才识别与培养，实现30+基层高潜的晋升，基层以上的内部晋升占比达86%；
• 基层内养高投资回报比：节约外部招聘费用、降低学习周期等成本维度，项目的产出是投资的3倍。

十年磨一剑，与业务同频共振

2013-2016年  业务规模与人员倍增，高管与核心团队与业务如何齐头并进

自2015开始，公司为了围绕核心业务建设其产品与服务体系，分别收购了上下游优质资产，打造全方位的细分市场从器械、耗材、服务的全方位优势。在短短三年时间里，人员规模呈现倍增之势。彼时公司重新梳理急性病器械、慢性病器械、伤口护理、工程与服务四大BU，重新梳理岗位胜任素质并夯实其人员发展。

1）按照层级，搭建人才梯队，确保领导力“量与质”就位

基层后备项目
人员快速增长，如何靠制度与流程发展与保留人才，公司给出了答案。公司通过对基层高潜进行了为期5年的发展项目，通过理事沟通、协助共赢两大篇章选取决策、影响力、合作、打造团队等基层领导最需展现的领导力能力，通过行动学习的方式，以知识、能力学习带动议题学习，议题学习练习能力固化、以期末回报展现学习成果的方式，为公司的发展带来源源不断的基层领导后备力量。经过5期的学习，30+基层高潜经此项目脱颖而出，获得晋升。该项目截止至目前依旧正常开办，源源不断为公司输送人才，实现传帮带与文化传承的同时，带动组织发展。

新经理与中层现岗发展项目
在保证内部员工发展通畅的同时，公司也持续评估、吸收外部优秀人员，保持组织活力。
为了确保基层后备项目中晋升的人才实现顺利转型，同时帮助外部人才迅速落地，统一管理语言，公司针对新经理发展项目与中层现岗打造发展项目，通过DDI的经理人成熟度评鉴了解能力现状，并通过高质量的反馈，提升新经理对角色与能力长短板的认知，从角色认知、沟通、辅导、任务分配、决策、影响力、任务规划与执行等新经理必备能力展开，协助人才能力快速就位，让内部晋升的员工学习管理技能，也帮助空降兵统一管理语言。

2）配合关键岗位、业务议题深度展开，打造领导力

公司针对销售，维修工程师，新事业部进行重新的能力梳理与建模，并针对与业务议题，合理运用外部工具协助，提供点对点的精耕细作的解决方案。

公司因业务重点为大型器械销售，因此在团队中，除了销售，维修工程师团队拥有较大的人员占比。为了响应其战略，公司期待工程师除了安装与维保的职能外，还需承担销售维保合同的职能，这就意味着维修工程师团队需要从原先的成本中心，需要转向成本+利润中心，成为维修销售工程师。除了工作范围的扩增，他们的服务意识也亟待提升，在这个变革的过程中，服务工程师团队对变革表达了不理解，原本低流动率的团队短期内流动率自5%->15%。为了稳定团队顺利转型，HR部门经过走访调研，发现工程师们除了对于薪资等显性因素外，对自身技能、销售所需的能力都有比较大的顾虑。

于是，HR规划三步走计划协助该团队转型。

在阶段一，对标市场后发现了一线市场工程师薪资差距较大，进行精准调薪，稳住团队外，也通过技能认证与认证津贴等举措，让大家感受到公司对于他们面临的挑战的快速反馈与认同。

第二阶段，HR团队通过对其会议，让大家快速感受到转型的必要性与现在的差距，引入DDI的Talent Dynamics工具，短平快且高效地针对迫切要解决的业务问题，以及针对该群体建模与盘点，并根据九宫排布结果的个性/共通做调整落地。在落地维度，通过沟通目标与总结策略、重塑各级的目标与考核机制、制作工程师行动指南与数据看板、在薄弱维度加强培训等维度，加强过程中的落地。

一年后，针对该群体，公司进行了后测，显示工程师团队与管理团队能力有显著提升。

三步走结束后，工程师人员流动率在第一年就回到了正常水平，次年维保合同实现双位数增长。

2023：展望未来.布局下一阶段人才战略
随着时间来到2023年，集采的风浪从原本的药转为药械并重，贝朗爱敦积极布局市场，并针对业务策略，规划人才战略，通过与DDI配合人才战略工作坊，梳理业务布局下的人才重点，为下一阶段的双位数增长蓄积实力。

构建企业韧性：人才梯队规划与HR战略协同

1. 随着业务成长，企业管理规范化的要求凸显，企业需要有自上而下规划布局人才梯队，提升组织在面临外部挑战时的组织韧性。
2. 通过外部客观工具，结合战略举措尽早识别潜力人才，实现业务增速与人才增速同频率。
3. 重视对梯队潜力人才的持续培养，通过内部培养手段，实现员工共同成长，也可有效降低外部招聘的风险与成本。
4. HR伙伴也需要与业务同屏，从解决组织问题到深入解决业务问题，成为真正的业务伙伴